中小銀行儼然已經(jīng)成為中國銀行業(yè)改革發(fā)展的中心和重心。
以五大行和股份制銀行為代表的全國性銀行，在經(jīng)過改革、上市之后，進入更為市場化的良性發(fā)展軌道。而以省級銀行、重要城市城商行為代表的中小銀行，則上升為銀行業(yè)的主角。主角的表現(xiàn)就是全國性擴張、占領(lǐng)信貸市場份額、發(fā)展零售業(yè)務(wù)、引進戰(zhàn)略投資者、上市等等。
但如何從一家地方銀行成長為全國視野的銀行，如何從一家地方政府“庇護”的銀行成長為更加市場化的銀行……中小銀行的改革發(fā)展正“邁步從頭越”。
在此背景下，CBN特別組織全國中小銀行領(lǐng)導(dǎo)者系列訪談，及中小銀行成長系列問題研討會，共同探討中小銀行的成長之路。
從1996年組建濟南城市合作銀行，到1998年更名為濟南市商業(yè)銀行，再到現(xiàn)在的齊魯銀行，13年間，齊魯銀行實現(xiàn)了向區(qū)域性股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的“三級跳”。
這家在山東省銀行業(yè)創(chuàng)下若干“第一”的銀行，不僅在省內(nèi)率先完成城商行股份制改造和增資擴股，還在引入外資戰(zhàn)投澳洲聯(lián)邦銀行(CBA)過程中，建立了“引資”同時兼顧“引智”的合作模式。而隨著聊城、天津分行的設(shè)立，齊魯銀行跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略也由規(guī)劃布局進入穩(wěn)步推進階段。
截至2008年底，該行總資產(chǎn)達到495.45億元，是成立時的15倍；實現(xiàn)經(jīng)營利潤11.87億元，同比增長44.76%；其中，2008年全年累計發(fā)放貸款267億元，80%以上投向地方中小企業(yè)，為地方經(jīng)濟發(fā)展注入巨大活力。
齊魯銀行行長郭濤在接受CBN專訪時表示，從更名到2013年末，該行將繼續(xù)推進轉(zhuǎn)型、擴張、上市“三大戰(zhàn)略”。首先，在經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)渠道和組織架構(gòu)上持續(xù)推進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；其次，堅定實施擴張戰(zhàn)略，繼續(xù)堅持立足濟南、依托山東、環(huán)繞渤海、服務(wù)江北的跨區(qū)域發(fā)展原則，同時謀劃向全國延伸的具體定位與路徑；第三，按照上市公司的標準規(guī)范自身，努力實現(xiàn)上市戰(zhàn)略。
股份制改革規(guī)范公司治理
CBN：早在1996年組建濟南城市合作銀行時，齊魯銀行便已完成了股份制商業(yè)銀行的改制。當(dāng)年為什么選擇這樣的轉(zhuǎn)制思路呢？
郭濤：1996年，我們將多級法人組建為一個法人——濟南城市合作銀行，當(dāng)時實際上已實現(xiàn)了股份制的改制。股份制是有其制度優(yōu)越性的，使城商行能夠盡量按照公司治理的架構(gòu)去運作，并建立內(nèi)部各主體之間的相互制衡機制。相互制衡就是相互監(jiān)督，可以較好地控制風(fēng)險，解決道德風(fēng)險，避免造成決策失誤。只有解決這些問題，一家金融機構(gòu)才能得到持續(xù)、健康的發(fā)展，國內(nèi)大小銀行普遍采取了股份制的改制模式。
CBN：經(jīng)過13年的發(fā)展，齊魯銀行在增資擴股方面作出了怎樣的調(diào)整？
郭濤：首先，這些年，齊魯銀行的資本實力不斷壯大，核心資本從成立之初的2.5億元人民幣，經(jīng)過數(shù)次增資擴股，達到16.69億元，是成立之初的6.7倍，資本實力和抗風(fēng)險能力顯著提高。
其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。通過引進外資股東和企業(yè)股東，形成了較為合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兼顧了財政、企業(yè)和個人的多樣化，以及大、中、小股東的不同利益。其中亮點之一是外資戰(zhàn)略投資者的引入。我們在2004年引入外資股東澳洲聯(lián)邦銀行，當(dāng)時其股權(quán)占到11%，目前已達到20%。
另外，經(jīng)過四五年時間，我們進一步梳理了股東，進一步改善了股權(quán)結(jié)構(gòu)，目前是比較合理的。
引資同時如何引智？
CBN：齊魯銀行是城商行中較早引入外資戰(zhàn)投的，雙方在哪些方面進行了合作？
郭濤：發(fā)展到2003年，我們明顯感覺到加快與國際接軌的重要性。2004年，我行成功與澳洲聯(lián)邦銀行實現(xiàn)了戰(zhàn)略合作，成為山東省第一家、全國第四家實現(xiàn)對外合作的城商行。
中外合作不僅為我行帶來了資本擴充，也帶來了先進的經(jīng)營理念、管理經(jīng)驗，促進了公司治理的規(guī)范化提升。同時也引入一些技能轉(zhuǎn)移項目，包括IT、信貸雙重評級系統(tǒng)、內(nèi)部審計、市場營銷、財務(wù)管理、資金管理等，這些項目逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)辇R魯銀行自己的生產(chǎn)力。
此外，外資戰(zhàn)投最重要的幫助是人才培訓(xùn)。這方面主要有兩種形式，一是他們在我行主要部門派駐管理人員，包括信貸、風(fēng)險管理、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、計劃財務(wù)等部門，直接參與我行管理；二是我們各層級員工走出去，短則一個月，長則半年，在CBA總行及新西蘭、新加坡、香港等地的子銀行或分行進行培訓(xùn)。
CBN：金融危機之后，人們開始反思，外資戰(zhàn)投是否在中資銀行的發(fā)展中發(fā)揮了積極的作用。你如何評價外資股東對齊魯銀行的影響？
郭濤：當(dāng)年入股齊魯銀行時，CBA的總資產(chǎn)近3萬億元人民幣，我們只有260多億元。開玩笑地說，我們當(dāng)時是“娶了個洋媳婦”、“攀高枝”。中國經(jīng)濟經(jīng)過幾十年的發(fā)展，外資進入無非是看好未來的投資收益。但我們必須看到，在引入外資戰(zhàn)投后，通過引資、引智、引技，齊魯銀行獲得了更廣闊的國際視野。
盡管華爾街危機給西方金融業(yè)丟了臉，但是必須承認他們的金融基礎(chǔ)、人才和理念是好的，只要強化監(jiān)管，西方金融的模式仍然是比較先進的。作為外資戰(zhàn)投，CBA按照合同中的約定無償為我行提供產(chǎn)品、技術(shù)和人才培訓(xùn)方面的幫助。因為只有我們成長性更好、與國際接軌更加到位、公司治理進一步提升，他們才能獲取更高額的回報。
而通過與CBA頻繁的交流、密切的配合，以為股東創(chuàng)造更大價值為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，資本價值與資本約束、全面風(fēng)險管理、市場細分與定位、轉(zhuǎn)移定價等一系列觀念，都在齊魯銀行內(nèi)部逐步建立�，F(xiàn)在，我行已初步具備了現(xiàn)代商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展進步的能力。
投資中資銀行的外資股東到目前為止還沒有賠錢的，但外資的進入也加速了中資行內(nèi)部的現(xiàn)代化改造，加快了國際合作的步伐，提升了競爭力，同時也使上市銀行在資本市場更能激發(fā)投資者的投資欲望。
跨區(qū)域經(jīng)營穩(wěn)扎穩(wěn)打
CBN：齊魯銀行在省內(nèi)的聊城和省外的天津設(shè)立了兩家異地分行，在異地布局方面，齊魯銀行是如何規(guī)劃的？
郭濤：齊魯銀行跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略就是“穩(wěn)扎穩(wěn)打、先省內(nèi)后省外”。設(shè)立聊城分行，是因為聊城是山東各城市中沒有本地城商行的三個城市之一，我們的進入促進了當(dāng)?shù)氐慕鹑诟偁�。而天津匯聚了全國50多家大小銀行，同業(yè)競爭非常激烈，我們的策略是“不急不躁不跟風(fēng)”，先掌握市場需求，站穩(wěn)腳跟。我不贊成給新設(shè)分行設(shè)立太高的績效指標，培育一個新市場是需要時間的。拓展速度掌握好，風(fēng)險才能控制住。
如果監(jiān)管政策允許同時我行資本支持的話，齊魯銀行在3~5年內(nèi)將設(shè)立更多的異地分行，進一步提高省內(nèi)覆蓋面，省外爭取再進入幾個一線城市。我認為，在監(jiān)管允許的前提下，異地擴張應(yīng)該首先占領(lǐng)金融制高點。以北京、上海為例，這里便于吸引人才，也更適宜銀行資金中心、票據(jù)中心、外匯中心的建設(shè)。至于監(jiān)管態(tài)度如何，其實也取決于銀行內(nèi)功修煉得如何。所以我們持續(xù)關(guān)注制高點地區(qū)是否可以進入，同時在省內(nèi)擴張相對容易的區(qū)域，率先占領(lǐng)市場、積累經(jīng)驗、壯大實力。
未來三年，濟南還是齊魯銀行的盈利中心。但如果做好資本規(guī)劃與管理，人才儲備也跟得上，同時政策也比較支持，那么五年以后，異地分行在盈利方面就可與濟南平分天下。
CBN：目前國內(nèi)很多城商行都在加快機構(gòu)擴張的步伐，甚至有人認為有“一窩蜂”的傾向，對此你怎么看？
郭濤：在中國經(jīng)濟特別是近十年來的高速發(fā)展中，在監(jiān)管方的強有力引導(dǎo)下，在國際經(jīng)驗的帶動和自身的不懈努力中，國內(nèi)的確有一批優(yōu)秀的城商行成長起來。從城商行總體發(fā)展戰(zhàn)略看，無論是股東還是經(jīng)營者，對于規(guī)模擴張和高速增長都有明顯的偏好。
但從目前來看，至少有幾個方面需要引起思考。首先，內(nèi)控水平和有效性是否能保證異地分支機構(gòu)在總行政策的有效控制下；其次，總行管理水平能否跟得上異地擴張拉長的管理半徑，成本收益是否細致、理性；第三，金融IT系統(tǒng)能否給予應(yīng)有的支持和支撐。這些問題如果得不到妥善解決，在業(yè)務(wù)的初始繁榮之后，必將催化風(fēng)險的大量滋生。某些城商行的異地分行，存款規(guī)模的50%甚至80%以上都依賴票據(jù)保證金帶動，風(fēng)險之大，令人生畏。
CBN：更名改制、跨區(qū)域發(fā)展、上市是城商行經(jīng)典的三部曲，應(yīng)怎樣看待城商行謀求上市？
郭濤：我認為國家應(yīng)該支持城商行上市。因為上市之后，銀行就會變成“玻璃公司”，接受社會公眾和媒體更強烈的監(jiān)督。因此，從推進城商行公司治理和持續(xù)健康發(fā)展的角度來講，應(yīng)該支持具備條件的城商行上市。
但中小銀行上市之前必須做好準備，包括股權(quán)問題，做好股權(quán)清理，否則對社會是非常不負責(zé)的。但這其中要有一定的政策引導(dǎo)，比如長期歷史包袱如何恰當(dāng)處理，目前這部分還有所缺失。