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    可以說，在一段長達兩三年的時間里，微軟在硅谷“淘氣壞孩子”的形象也移植到了中國。從吳士宏女士的離職，到微軟對亞都的訴訟案，到兩度失去北京市政府的采購訂單。微軟在中國曾經(jīng)經(jīng)歷過一段迷茫期。微軟在中國，曾經(jīng)是一個跌跌撞撞、不知所措的形象。
    吳士宏女士從微軟離開以后，寫過一本反響極大的自傳《逆風飛飏》，此書文風犀利，觀點鮮明，字里行間都充滿著對微軟的不滿，同時也有對于這個軟件帝國感情上的矛盾：“微軟太成功了，以至于今天成為了成功的受害者，對微軟的斥責從業(yè)內(nèi)擴大到業(yè)外，從美國蔓延到中國。對歷史的成功者抱有理想化的寬容，對現(xiàn)在的成功者挑剔多于欣賞，人類文化似乎一直有這種傾向。我對微軟的感覺，是很簡單的矛盾：不喜歡它到了非辭職不可的程度，但是欽佩它是IT產(chǎn)業(yè)史上最偉大的公司�！�
    而吳士宏離開微軟則被媒體炒作為“中國式離婚”，造成這種結(jié)果的原因其實在于美國總部對中國缺乏理解，以致吳士宏對此積怨頗深。而她最著名的夢想是要把微軟中國打造成“中國微軟”，但可惜出師未捷，這個夢想沒能實現(xiàn)，她也只能在憤憤然中黯然離場。
    而接下來上任的微軟中國區(qū)總裁高群耀也沒有逃脫媒體所稱的“微軟魔咒”，再次折戟而退。所謂的微軟魔咒，就是說，微軟的中國區(qū)總裁任職年限一般都超不過兩年，無論是主觀的理由還是客觀的原因，結(jié)果都是如此。有趣的是，當高群耀離開微軟以后，他也寫了一本有關(guān)微軟的書——《我對微軟說實話——體驗微軟》，書中記錄了他在微軟做職業(yè)經(jīng)理人的“艱苦生涯”，這也是對微軟中國那段迷茫期的記錄。
    高群耀在上任之初，就知道自己雖然頂著這面人人羨慕的金字招牌，但樹大招風，他必須“修煉內(nèi)功”，學會隱忍。他在《體驗微軟》中說，“我剛來的時候和員工開了一個會，正好是員工的半年總結(jié)。我坐在臺上，兩耳一直在發(fā)燙，臺下的員工大概問了10個問題，我記得有9個是說為什么我們的公共關(guān)系和政府關(guān)系會到今天這種地步�！�
    高群耀在任時期，微軟還經(jīng)歷過驚心動魄的稅務(wù)風波。由于微軟管理部門的疏忽，稅務(wù)部門要追查微軟員工前幾年期權(quán)所得的收入，這件事情的來龍去脈已被全部寫在《體驗微軟》一書里，每天微軟的員工都站在高群耀的辦公室里討要說法，而他也為這件事焦頭爛額。他說，“這件事情就像虎口拔牙一樣艱難、驚險。每天跑步，我都要把自己的靈魂洗刷一百次�！�
    高群耀任職微軟中國區(qū)總裁的時期，正是微軟在中國政府采購中全面落敗的時候，高群耀是整個事件的親歷者。在《體驗微軟》一書中，他坦言，在北京市政府的采購中敗下陣來，主要原因在于他和微軟大中華區(qū)總裁的不和�！氨本┦姓�府采購的案子原本是交給微軟大中華區(qū)做的，而微軟中國只是提供了配合。但是，微軟執(zhí)拗地不肯降低價格，甚至提出的條件與價格極為苛刻，因此造成了在整個采購過程中，操作系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件中，沒有一件微軟的產(chǎn)品。”
    微軟的這次落敗讓輿論一片嘩然，不過，沒有人會認真研究這件事情的來龍去脈，微軟中國被推到了風口浪尖。很多人甚至直接找到高群耀對他說，“你這個總裁真得好好想想了�！倍�在這種內(nèi)外交困的情況之下，高群耀的工作熱情也驟然下降。他已經(jīng)無法忍受多年積累起來的經(jīng)營管理財富的浪費，而這件事情本身，也相當?shù)湫偷胤磻�出微軟在中國的組織架構(gòu)出了問題。
    高群耀在書中說，“微軟大中華區(qū)與微軟中國在歷史上從來沒有過合作成功的典范。到底是人為的因素還是組織機制本身不合理，這個問題很難一語道盡。但這種管理理念的差異造成了領(lǐng)導層對公司機制的理解完全不同，最終變成了人為的不可逾越的障礙。”
    在書里，高群耀詳細闡述了他與微軟大中華區(qū)總裁的矛盾。而在中國的種種風波已經(jīng)讓總部高層痛下決心糾正之前的種種錯誤，這樣才能把微軟中國這列即將脫軌的列車拉回正軌。
    但后來微軟中國區(qū)總裁唐駿的上任依然沒有逾越管理機制的束縛，就如媒體所說的，“唐駿和大中華區(qū)的老板的矛盾已經(jīng)成為了公開的秘密�！倍�那段日子，唐駿承受的巨大壓力可想而知，他在眾多的障礙中努力地工作著，我們也有過一些溝通。
    在那段時間里，一封封來自微軟中國公司員工的“告狀信”越過大中華區(qū)的高管直接飛向總部高層的郵箱。不但我經(jīng)常收到長篇累牘的“告狀加訴苦”的郵件，就連鮑爾默打開郵箱也能收到。
    很難想象，那個時候的微軟大中華區(qū)會犯如此低級的錯誤。在失去了北京市政府的采購大單、把所有的合同拱手讓給了Linux之后，微軟竟然還邀請一些絕對不可以邀請的人訪問，還經(jīng)常得罪政府官員。如此這般，整個微軟中國的管理和對外關(guān)系都變成了一團亂麻。
    有一次在總部開會，鮑爾默和我提起微軟的中國業(yè)務(wù)，苦惱地問我到底出了什么問題，我回答說，“斯蒂夫，就目前微軟中國的設(shè)置而言，我覺得你給中國市場的權(quán)重太低了，微軟中國的負責人如果不能設(shè)置為副總裁級別的話，那就肯定會造成話語權(quán)的缺失，斯蒂夫，現(xiàn)在應該看到中國市場重要性了�！�
    鮑爾默點了點頭，自言自語地說，“看來必須得去中國看看了！”
    本來鮑爾默曾想讓我有空的時候再去中國一趟，但是，總部終于等不及了，因為鮑爾默發(fā)現(xiàn)微軟在中國的銷售居然有自己和自己競價的問題。那是中國的某家銀行與微軟簽訂的銷售協(xié)議，簽訂的價格低得無法想象。而導致這種結(jié)果的，竟然是微軟的兩個不同渠道的銷售人員在彼此競價。這說明渠道的混亂已經(jīng)達到了無以復加的程度，而渠道混亂的最終結(jié)果是，微軟中國的季度報告慘不忍睹。
    2003年3月，蓋茨要到中國訪問，而怒氣沖沖的鮑爾默讓我陪蓋茨訪華，順便去中國查個究竟。這樣，我和蓋茨一起踏上了飛機。這次中國之旅，我如履薄冰，因為當時的微軟中國，內(nèi)部糾紛不斷，外界幾乎是四面楚歌。飛機起飛前，我把告狀信都重讀了一遍，發(fā)現(xiàn)竟然有一大堆危機要處理。
    這次蓋茨訪華，改善與中國政府的關(guān)系成為了重要的內(nèi)容。而微軟與中國政府關(guān)系微妙，微軟與媒體關(guān)系緊張，讓我異常提心吊膽。
    入住嘉里中心的那晚，我晚上十點鐘敲了敲蓋茨的房門。這是我第一次晚上私訪蓋茨，因為白天都有微軟員工陪同，說話不方便。
    坐下來，我對蓋茨好言相勸，“比爾，中國政府現(xiàn)在對微軟的意見非常大，萬一遇到什么不友好的指責，你可千萬要忍讓一些，別因此發(fā)作。據(jù)我的初步分析，我們的錯誤要多一些。我會盡量幫你解決一切的，好嗎？”
    蓋茨想了想，像個孩子般的露出微笑說，“好啊，沒有問題�！彼�又苦笑著補充了一句，“哎，現(xiàn)在我終于知道了，你和鮑爾默的工作都不好做呀�！痹谖易叱龇块T的時候，蓋茨像孩子一樣自言自語，“哎，真高興我現(xiàn)在不是微軟的CEO啦！”
    那三天，北京以寬容的心態(tài)歡迎了這位“世界首富”，而比爾則像旋風一樣在北京市的各個地方進行著“騰挪轉(zhuǎn)移”。蓋茨首先拜見了國家主席江澤民，之后出席了一系列的協(xié)議簽署儀式，會見了中國國內(nèi)的學者、教育人士、學生和開發(fā)人員，并向國內(nèi)的600多家軟件獨立開發(fā)商介紹了微軟�盢ET技術(shù)的最新進展。
    這些過程看似風平浪靜，安排緊鑼密鼓，但直到蓋茨再次踏上專機的那一刻，我懸在半空的心才輕輕放回了原處。這中間的險情就好像一部電影大片，盡管觀眾看到的結(jié)局是完美無缺的平靜，但整個過程卻是一波三折，只有親身經(jīng)歷才知玄機重重，每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
    在蓋茨與某位對微軟頗有微詞的官員會面前，我特意提前到這位官員的辦公室進行溝通。我們就之前的種種誤會交談了一個小時，表達了希望之前發(fā)生的那些誤會都能夠冰消雪融的誠意，并說蓋茨來到中國的目的就是為了能夠與中國政府建立起良好的關(guān)系。經(jīng)過真誠地交談，那位政府官員終于承諾不會在會面時讓蓋茨難堪，我也承諾，將會仔細檢討微軟大中華區(qū)的種種不當。
    走出大門，我大大地松了一口氣。但當我抬手看到手表上的時間后，不禁大叫一聲“糟糕”。原來當天我還被安排與蓋茨在工體分別進行兩場演講，我看當時正是蓋茨差不多要演講完的時候，我慌慌張張地叫我的司機開車向現(xiàn)場疾馳。到了現(xiàn)場，只聽見學生們正在為蓋茨的演講鼓掌歡呼，人人的眼睛里都閃爍著一種光芒。而主持人正好在說，“請微軟公司的副總裁李開復博士上臺給我們作下一場演講�！焙喼笔且幻攵疾徊睢Ｎ艺�理了一下衣服，擦去趕路時額頭上沁出的汗珠，微笑著走上臺去。學生們可不知道，我剛剛經(jīng)歷了怎樣分秒必爭、千鈞一發(fā)的驚險。真是難以想象，如果我遲到5分鐘，8 000個學生發(fā)現(xiàn)我爽約會是什么樣的狀況。
    當然，這次訪華之行，蓋茨受到的并非都是英雄般的禮遇，尷尬也時有出現(xiàn)。遇到中肯的批評，他仍然非常有風度地說“我們會自我檢討”、“我們道歉”等等。他的謙和大度也給政府官員們留下了很好的印象，可以說，蓋茨這一行的表現(xiàn)為微軟的形象加分不少。
    在陪伴蓋茨訪華之后，我開始按照鮑爾默的要求調(diào)查微軟中國存在的問題，我走訪了微軟的很多合作伙伴，與微軟中國的幾十名員工談心。微軟中國的問題在交談中如層層剝筍般一一顯現(xiàn)。
    回到雷德蒙以后，我寫了一份二十多頁的建議書給鮑爾默，針對中國的問題以及我的調(diào)查提出四項建議：
    1.設(shè)立中國CEO職位，負責所有微軟在大陸、港澳臺地區(qū)的業(yè)務(wù)。這等于把以前的大中華區(qū)負責人和中國總裁兩個職位合并了。
    2.將CEO職位定位于全球副總裁級別。這比以前中國區(qū)總裁或總經(jīng)理高很多，而設(shè)定這樣的級別有利于吸引最優(yōu)秀的人才。
    3.中國CEO不再向日本的微軟亞太區(qū)總裁匯報，而是直接向總部匯報。這樣有利于總部直接掌握微軟在中國的業(yè)務(wù)運營，讓中國的聲音更直接地傳到總部，而這也是歷任微軟中國的總裁最關(guān)心的問題。
    4.讓美國總部所有副總裁和總經(jīng)理都了解有關(guān)中國的國情、中國的機會和成長空間，以及如何在中國取得成功。
    微軟在中國的種種“水土不服”導致了高級管理人員的頻繁更換，公司馬上找到最大的獵頭公司，在全球?qū)ひ捵詈线m的微軟中國CEO。后來，陳永正的上任使得微軟在中國的形象慢慢有所好轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)快車也漸入佳境。他在與政府關(guān)系的建立和銷售商管理方面確實是強手。
    微軟這幾年在中國跌跌撞撞的摸索過程，其實非常典型地反應了跨國企業(yè)在中國的一種困惑和迷茫。中國獨特的文化、商業(yè)和政治環(huán)境向所有想在這里成功的跨國公司發(fā)出了巨大的挑戰(zhàn)。事實上，在過去一二十年間，許多跨國公司的在華子公司已經(jīng)在這些挑戰(zhàn)面前折戟沉沙。表面上看，這些挑戰(zhàn)顯得難以克服，但當我們仔細研究跨國公司在華發(fā)展歷史的時候，很明顯地發(fā)現(xiàn)其中有些公司已經(jīng)在中國取得了非比尋常的成功。從這些成功企業(yè)的經(jīng)驗中我們可以提煉出一些戰(zhàn)略，包括承諾長期合作、建立良好的政府關(guān)系、培養(yǎng)本土人才、支持建立區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈、在本土商業(yè)運營中保持敏捷和靈活性、保持團結(jié)和謙遜的形象等等。
    我后來在與微軟總部的最核心領(lǐng)導團隊交談的時候，也曾經(jīng)多次告訴他們，要想在中國成功，除了優(yōu)秀的產(chǎn)品、優(yōu)秀的人才、建立優(yōu)質(zhì)的本地合作以外，還要建立良好的政府關(guān)系。這一切的一切都是不可或缺的成功秘訣。
    在我寫給總部的一封建議書里，就曾經(jīng)誠懇地表示，“在中國，好的政府關(guān)系是公司順利運營的基礎(chǔ)。理解政府如何運作，以及如何與政府建立良好的關(guān)系是關(guān)鍵的第一步。政府（政府部門和國有企事業(yè)單位）不僅僅是一個主要的客戶，它還是主要的政策制訂者和輿論引導者。一個被政府當做伙伴的公司將被給予各個方面的優(yōu)惠，例如，在法律方面的詳細指導，或者得到商務(wù)運作的友好建議。相反，如果一個公司被政府認為是不友好的，它就會碰到很多障礙。對于企業(yè)來說，站在關(guān)鍵政府機構(gòu)的對立面是極為不明智的�！�
    其實，從微軟到谷歌，作為跨國公司在中國的高級管理者，我一直都在感受著來自各方面文化和價值觀差異的沖突和碰撞，我深深體會到那種公司成長時的艱難，以及逐漸適應過程中的煎熬，同時也深深體會到每一點一滴成功的來之不易。有時候，那種撲面而來、毫無防備的價值文化沖撞，讓人備感掙扎，尤其是那些傾訴無門的委屈和不被理解的孤獨。但是，我相信，這一切的一切，都是事物發(fā)展過程中的必經(jīng)之路，也是跨國公司在中國成功的必經(jīng)之路。直到今天，還有很多跨國公司仍在摸索的路途中。
    在微軟中國的銷售工作逐漸走上正軌以后，微軟的研發(fā)又發(fā)生了大問題。在張亞勤調(diào)回總部之后，微軟的研發(fā)匯報系統(tǒng)完全紊亂了，所有在中國的研發(fā)部門都要分別匯報給總部的18個部門，更嚴重的是，微軟不同的部門之間已經(jīng)開始爭搶人才，比如當一個優(yōu)秀的碩士生到微軟面試后，就可能有兩個不同的微軟部門開始“拍賣式”出價。
    2005年3月，我提出了建立微軟研發(fā)集團的理念，目的就是調(diào)整微軟的研發(fā)匯報系統(tǒng)，以便讓整個研發(fā)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作。今天，這個體系也在張亞勤的領(lǐng)導下成型，這個建議也是我離開微軟前的最后一個貢獻。