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《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》：贏利模式言之有物嗎？
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2010-11-22 作者：楊吉 來源：博銳管理在線
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《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》是一本值得反復誦讀的書，而且它探討的主題令人為之振奮、充滿期待。在你所處的行業(yè)里，哪里能讓你賺錢？當今的利潤區(qū)（指為公司帶來高額利潤的經(jīng)濟活動領域）何在？明天的利潤區(qū)又將轉(zhuǎn)移到何處？為何有的公司能逐年創(chuàng)造持久、高額的利潤？為何他們總能先于競爭對手發(fā)現(xiàn)該行業(yè)不斷變動的利潤區(qū)？為何其他公司因為固守傳統(tǒng)經(jīng)營之道進入非利潤區(qū)而受挫……商業(yè)領域中的首要問題就是贏利，那么當《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》以一種試圖解開所有贏利奧秘的姿態(tài)出現(xiàn)時，它將注定為一本受爭議之作！
爭議而不是非議，要肯定一點的是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》對22種贏利模式的概括并非憑空臆造。它們是作者對不下百家企業(yè)長時間觀察、發(fā)現(xiàn)和總結(jié)的成果。當然，作者也為自己預留了退讓的空間，他們說：“贏利是一種極其復雜的現(xiàn)象。關于利潤如何產(chǎn)生，以及利潤為何產(chǎn)生，每一行業(yè)或每一公司的情況都與其他行業(yè)或其他公司差異巨大……更多的贏利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn)。在某些行業(yè)里，利潤是在兩種或三種贏利模式的共同作用下發(fā)生的。”此外，他們還補充道：“從這些不同的贏利模式可以看出，獲利機制可以很不一樣。同時，在每種模式的作用機制中，客戶的影響力十分重要，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等方面�！笔聦嵣�，理解這兩段話的微言大義對準確把握《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的思想能起到至關重要的作用。它不像菲利普?科特勒為該書作推薦時所說“按照其建議采取行動，那么公司一定能夠?qū)崿F(xiàn)利潤增長”的那樣獨斷、肯定。有時候，知道和不知道這22種贏利模式的效果是一樣的。知道的未必一定能贏利，不知道的也未必一定不能贏利。例如，作者給通用電氣概括的贏利模式是“客戶解決方案模式”，但在通用電氣那邊或許就完全不是這樣的，它們的回應有可能就是“純粹的硬件供應利潤點太少，于是我們試圖從咨詢、解決方案等一攬子服務中擴大贏利面”。所以，作者那兩段話想要表達的真實意思是：我們歸納的22種商業(yè)模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業(yè)贏利的唯一正解；而且贏利模式會因企業(yè)的不同而不同，并不是一成不變、具有普遍意義的，所以“更多的贏利模式將在若干年中被發(fā)現(xiàn)”。
隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業(yè)模式是未完成的，是需要不斷被補充、更新、替代的，那么歸納工作本身有何意義，或者意義究竟有多大？按照作者的思維邏輯，與其說是“發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)”，倒不如說是“發(fā)現(xiàn)那些贏利公司的商業(yè)模式”，即22種模式是對應于通用電氣、惠普、可口可樂、迪斯尼、微軟、甲骨文、耐克、星巴克、豐田、康柏、克萊斯勒、索尼、西南航空等卓越企業(yè)的。這些企業(yè)依靠智慧和實踐創(chuàng)造出了種種運營模式、贏利方法，但它們的經(jīng)驗是否必然適用于其他企業(yè)呢，這一點是值得深入探究的。
正如幾個月前，國內(nèi)某主流商業(yè)雜志評選出的“2007年中國最佳商業(yè)模式”，林林種種、花樣繁多都是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》里所不曾提及的，如“逆向打分價值鏈模式”、“全能代工模式”、“商業(yè)‘腦白金’模式”、“‘小門戶＋聯(lián)盟’模式”、“服務器模式”，等等。聯(lián)系到《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》一書，這些“后生代”商業(yè)模式所反映出來的一個問題是，當每一個贏利方法都可以被說成某某模式的時候，會不會因為太強調(diào)個性反而忽略了共性？另外，從目前多數(shù)情況來說，對商業(yè)模式的言說基本屬于“事后諸葛亮”的，而很少或者幾乎很難見到一個企業(yè)運用某種前人的商業(yè)模式使自己進入利潤區(qū)的。即使難得有成功的個案，在商業(yè)模式多如牛毛、呈泛濫之勢的今天，指不定又會被命名為某種新的商業(yè)模式，于是，在商業(yè)模式的譜系當中又多了一個工具利器，只是這個利器除了當事人誰都不能用而已。
針對上述追問，《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中有一段話應被反復品讀，它出現(xiàn)在書的第二章最后一段：“作為一個新的市場環(huán)境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮贏利問題，以客戶為中心的思維最終是不結(jié)果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤產(chǎn)生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來贏利，為此你將采用哪種贏利模式。”至此，作者對商業(yè)模式的認識已交代得一清二楚，即商業(yè)模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環(huán)境、客戶需求的變化而不斷更新企業(yè)設計，這個設計既包括產(chǎn)品更新，也包括流程重造，也包括企業(yè)分拆……總之，模式是為贏利服務的，而不是相反。
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