1月15日，一個普通星期六的早晨，華為公司高管從全球各地云集深圳，參加新一屆董事會。會上選舉通過了公司新一屆董事會成員，此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續(xù)留任董事長，副董事長為任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑，另外還有常務董事徐文偉等若干人，而原董事會成員、華為老人紀平、費敏退出董事會。
據(jù)華為人士透露，新董事會人選早在一個月前就開始在公司內(nèi)部征集意見，并進行選舉工作。新董事會班底引入了華為公司原經(jīng)營管理核心團隊成員（EMT），強化了董事會與公司業(yè)務的交流，例如原來EMT主管戰(zhàn)略與市場的徐直軍、主管銷售與服務的胡厚崑。
孫亞芳的留任，是對一年多以來外界對任正非主導公司“家族化”走向臆測的有力反擊。大約兩個月前，任正非在內(nèi)部講話中已經(jīng)反駁所有流言是一個“娃哈哈”的問題，稱華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線。
不僅如此，任正非在新董事會產(chǎn)生時進一步表示了“放權”的決心，這也表現(xiàn)在新董事會產(chǎn)生同時，華為對公司業(yè)務架構(gòu)進行的大刀闊斧調(diào)整，未來其業(yè)務劃分將打破過去按產(chǎn)品分類的方式，而是轉(zhuǎn)向按照不同客戶將公司業(yè)務分為四大塊——管道（運營商）、企業(yè)網(wǎng)、終端以及其它。放權，讓底下四大業(yè)務分別擴張�！鄙鲜鋈A為人士說。
“更開放，更透明”
新董事會改選以及公司架構(gòu)調(diào)整，與華為近來面臨的轉(zhuǎn)型壓力有著密切關系。
2010年11月以來，任正非密集地在公司內(nèi)部作了三次意味深長的發(fā)言。三次發(fā)言表達了已經(jīng)在全球電信設備領域處于“坐二望一”位置的華為，在企業(yè)傳承、業(yè)務轉(zhuǎn)型、公眾形象等問題上面臨的挑戰(zhàn)。
首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習慣在謠言中發(fā)展》的內(nèi)部講話。針對媒體以及公眾認為，其有意扶持兒子任平接班，并從而導致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言，他調(diào)侃說，“這是個娃哈哈的問題，媒體現(xiàn)在很沉悶，如果不哈哈，大家很壓抑，沒有愚人節(jié)，就開了個大玩笑”。他同時強調(diào)，華為公司從創(chuàng)始開始以及此后公司的股權結(jié)構(gòu)設置已經(jīng)注定了一開始就是走“去家族化”的方向。
其次是2010年11月30日，任正非在“華為云計算發(fā)布會”上的發(fā)言稿。這次發(fā)言表達他對當前產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢下，華為面臨的雙重困境——電信業(yè)面臨天花板以及“云計算”時代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透，對華為業(yè)務模式、市場策略、企業(yè)文化帶來的全方位挑戰(zhàn)。他敏感地意識到，華為必須從過去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。
再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長孫亞芳，常務副總裁徐直軍、郭平，公共關系、品牌部、媒體關系、終端公司、黨委相關人員就“向媒體開放”問題的座談紀要。或許是有感于近一年來漫天飛舞的流言對華為形象的傷害，他檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調(diào)”。
任正非說，“在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能。”他同時號召公司宣傳部門采取“文責自負”的態(tài)度，不要害怕對外說錯話，把其個人作風和公司作風有效區(qū)別開來，“如果不區(qū)分開來，公司的宣傳永遠定位在一個不正確的位置上，就把公司給耽誤了”。
新四大業(yè)務分公司化？
董事會改選方案可以說是對流言的粉碎，同時，四大業(yè)務的重新劃分則直接針對華為業(yè)務轉(zhuǎn)型所面臨的壓力。
據(jù)華為人士透露，在徐直軍、胡厚崑等原EMT成員加入董事會之后，華為EMT團隊新增了不少新面孔，而擴大EMT團隊的目標則是支持各業(yè)務線“獨立發(fā)展，各自擴張”。
事實上，正如任正非關于“云計算”的講話那樣，重新劃分產(chǎn)品線，體現(xiàn)了華為對電信設備商未來轉(zhuǎn)型的思考。
傳統(tǒng)的電信設備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務，如有線、無線、終端（手機）、數(shù)據(jù)等業(yè)務部門，而此次華為將有線、無線等傳統(tǒng)面向運營商的產(chǎn)品線并入了“管道”，將其與“企業(yè)網(wǎng)”、“終端”放在并列的位子上，充分體現(xiàn)了華為對電信業(yè)面臨的瓶頸和天花板有充分預期，同時對電信與IT業(yè)正在相互滲透帶來的機會也有所警覺。
在華為內(nèi)部論壇上，員工就有關于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說，“電信市場已經(jīng)飽和，華為的新機會點在哪里？如何增長？低成本優(yōu)勢總有枯竭的一天，毛巾里的水總是越擠越少�！�
這或許代表了華為新業(yè)務劃分的思路，比如將目前還相對邊緣的、面對企業(yè)市場的“企業(yè)網(wǎng)”（數(shù)據(jù)業(yè)務），和面向個人消費電子的“終端”產(chǎn)品線，看得與目前主體運營商業(yè)務“管道”一樣重要。
“華為這樣調(diào)整產(chǎn)品線應該說看得比較長遠�！庇性O備商人士評價說，“但是這樣也會帶來很多挑戰(zhàn)”，比如，傳統(tǒng)運營商市場上，全球運營商只有一百多家，優(yōu)質(zhì)客戶也只有三十多家，這與數(shù)據(jù)業(yè)務面對的“企業(yè)網(wǎng)”市場完全不同：首先全球企業(yè)客戶至少有幾十萬，覆蓋不同行業(yè)，這將對華為經(jīng)營模式是莫大挑戰(zhàn)，“過去三十多家運營商，可以成立三十多個TEAM跟蹤服務，企業(yè)網(wǎng)市場不可能成立幾十萬個TEAM來覆蓋，這將是兩種不同的模式”。
面對個人電子消費的終端產(chǎn)品線亦是如此，華為過去在電信領域封閉競爭的模式肯定難以適應手機等終端產(chǎn)品的發(fā)展需求（詳見本報2010年12月27日報道《華為如何領跑“云”端，任正非尋路下一個十年》）。
不同的業(yè)務模塊有不同的競爭策略和商業(yè)模式�！八拇髩K業(yè)務統(tǒng)一在一個公司下運作，長期來看肯定是不行的。”華為人士分析說，公司短期仍按照業(yè)務部門來運作，長期發(fā)展而言，四大塊業(yè)務必須走分公司化運作。這或許才是本次新董事會班底改組，以及業(yè)務線重新調(diào)整的深意所在。