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每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲改變者”，是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實(shí)際來源以及可持續(xù)成長的最可靠的發(fā)動(dòng)機(jī)。
管理者制定一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，例如先決定瞄準(zhǔn)哪個(gè)市場，推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實(shí)這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了。他們要想正確地設(shè)定目標(biāo)和構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定取勝的戰(zhàn)術(shù)，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務(wù)的中心。
消費(fèi)者是老板
2000年時(shí)，寶潔在市場上節(jié)節(jié)敗退，屢屢未能兌現(xiàn)對(duì)投資者的財(cái)務(wù)承諾，市場份額不斷被競爭對(duì)手蠶食。它既不是客戶最佳的供應(yīng)商，也沒有成為供應(yīng)商的最佳客戶。此時(shí)的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
最核心的問題是顧客。被寶潔的產(chǎn)品和品牌吸引的新顧客太少，而能對(duì)寶潔的產(chǎn)品覺得欣喜，進(jìn)而經(jīng)常使用的老顧客也太少。按照它的業(yè)務(wù)模式，寶潔取得成功的根本在于提高產(chǎn)品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉(zhuǎn)化率(或稱忠誠顧客率)。如果有更多的人試用并喜歡上它的產(chǎn)品，那么經(jīng)常使用的人就會(huì)更多。
可是，無論是在第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻(顧客決定購買或試用之時(shí))還是在第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻(顧客使用產(chǎn)品之時(shí))，當(dāng)時(shí)的寶潔都不能給顧客帶來欣喜。它必須把顧客當(dāng)作老板，因?yàn)閷?shí)際購買和使用寶潔產(chǎn)品的人，是創(chuàng)新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音，觀察她們的日常生活，甚至與她們朝夕相處。
寶潔把消費(fèi)者放在創(chuàng)新流程的中心。這個(gè)流程始于搜尋創(chuàng)意，止于產(chǎn)品被購買。要開展改變游戲的創(chuàng)新，最關(guān)鍵的是從理性和感性兩個(gè)層面深刻理解消費(fèi)者。這不是基本的人口學(xué)或心理學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要，還要弄清她們的夢想。你必須真正了解她們是誰，是怎樣生活的，當(dāng)然還包括你的產(chǎn)品怎樣才能最好地幫助她們美化生活。
寶潔必須以更廣闊的視野來觀察消費(fèi)者。我們過去傾向于盯住消費(fèi)者的某一個(gè)方面，如使用口腔護(hù)理產(chǎn)品的嘴巴、使用洗發(fā)水的頭發(fā)、使用洗衣粉的臟衣服和洗衣機(jī)等等。從根本上講，寶潔把消費(fèi)者從現(xiàn)實(shí)生活中提取出來(甚至是身體的某個(gè)部分)，目光短淺地只關(guān)注那些對(duì)寶潔來說最重要的東西，即產(chǎn)品或技術(shù)。但我們后來學(xué)會(huì)了理解消費(fèi)者以及她們的生活——她有多忙碌；工作職責(zé)是什么；在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色；個(gè)性以及家庭夢想是什么。這讓我們找到許多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，來滿足家居生活和個(gè)人護(hù)理需要。
2000年之前，Downy織物柔順劑在墨西哥市場上表現(xiàn)一直不佳，寶潔吃不準(zhǔn)到底要怎樣改善這一狀況，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的假設(shè)是不用洗衣機(jī)的人就不會(huì)用柔順劑。但寶潔的員工在與消費(fèi)者朝夕相處數(shù)日后驚訝地發(fā)現(xiàn)，水是一個(gè)很重要的問題。數(shù)以百萬計(jì)的農(nóng)婦要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自來水每天只供幾個(gè)小時(shí)。大多數(shù)家庭沒有全自動(dòng)洗衣機(jī)，烘干機(jī)就更少。所有這些情況，讓洗衣服成了一件非常勞神費(fèi)力的事情�？墒牵褪杖氲哪鞲缰鲖D對(duì)衣服的洗燙又非常非常認(rèn)真。她們洗燙衣服的時(shí)間超過花在其他所有家務(wù)上的時(shí)間，超過90%的人會(huì)使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此。
通過體驗(yàn)她們的生活，我們了解到：墨西哥主婦喜歡使用柔順劑；她們對(duì)于柔順劑的性能有很高的標(biāo)準(zhǔn)；洗燙衣服費(fèi)力又費(fèi)時(shí)，多次洗漂會(huì)耗費(fèi)大量的水。找到了需要解決的問題(讓洗燙變得更加輕松，少費(fèi)一些水)，剩下的事就是確定提供什么樣的產(chǎn)品。實(shí)驗(yàn)室在拿到性能參數(shù)和目標(biāo)成本之后，很快就拿出了答案：使用Downy，能節(jié)省大量的時(shí)間、精力和水。新產(chǎn)品一上市就熱銷，還得到了墨西哥水務(wù)與環(huán)境署的推薦。
除非你清楚目標(biāo)消費(fèi)者是誰以及她們要的是什么，否則創(chuàng)新就不可能取得成功。弄清她是誰，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡單，并沒有什么深藏的秘密。
顛覆型創(chuàng)新與漸進(jìn)型創(chuàng)新
寶潔把創(chuàng)新分為兩類——顛覆型和漸進(jìn)型。顛覆型創(chuàng)新通過創(chuàng)造全新的消費(fèi)，淘汰或改造現(xiàn)有市場，使整個(gè)游戲得以改變。比如，“汰漬”是第一種人工合成洗衣粉，它讓肥皂粉成為過去式。這樣的顛覆型創(chuàng)新不會(huì)年年都發(fā)生，能給消費(fèi)者增加價(jià)值(如新惠益、新版本和新規(guī)格)的漸進(jìn)型創(chuàng)新卻是常有的。
自二戰(zhàn)至今，寶潔一共推出過17種顛覆型創(chuàng)新。這些創(chuàng)新的價(jià)值至今依然可觀，以它們?yōu)榛A(chǔ)再建立的品牌至今仍占寶潔總營收的一半以上。然而，倘若沒有像涓涓細(xì)流一般的眾多漸進(jìn)型創(chuàng)新，寶潔今天的規(guī)模會(huì)小得多，它的成功就會(huì)失色很多。雖然寶潔始終在尋找下一個(gè)“殺手級(jí)”產(chǎn)品，但其可持續(xù)增長模式的動(dòng)力卻來自于漸進(jìn)型創(chuàng)新。因此必須在顛覆型創(chuàng)新與漸進(jìn)型創(chuàng)新之間保持平衡。
以“汰漬”為例。它很好地說明了寶潔是怎樣平衡地運(yùn)用顛覆型與漸進(jìn)型創(chuàng)新獲勝。六十余年中，“汰漬”僅有過三項(xiàng)顛覆型創(chuàng)新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的帶漂白功能的洗衣粉。但為了確�！疤瓭n”是美國最好的洗衣粉，給消費(fèi)者創(chuàng)造最大的價(jià)值，寶潔的漸進(jìn)型創(chuàng)新幾乎是每年一項(xiàng)。
為“汰漬”引入創(chuàng)新可不是一件容易的事，因?yàn)樗呀?jīng)非常成功，規(guī)模非常龐大，這種熱銷品牌和產(chǎn)品線過于頻繁地變動(dòng)，顯然是有風(fēng)險(xiǎn)的�？傻搅�2001年，創(chuàng)新勢在必行。因?yàn)樵鲩L停止了，原因之一是它與競爭對(duì)手的價(jià)差在拉大。消費(fèi)者會(huì)說：“沒錯(cuò)，‘汰漬’是要好一些，但真的好那么多嗎？”我們深入到消費(fèi)者的生活中才發(fā)現(xiàn)有很多人是把“汰漬”作為一種高檔產(chǎn)品使用，偶爾買一包放在那里，只有在衣服特別多的時(shí)候才用。寶潔希望能讓她們變得更加忠誠，更多地使用這種產(chǎn)品。答案就是創(chuàng)新。
“汰漬”從不同部門(銷售、品牌和財(cái)務(wù)等等)抽調(diào)人員，成立了一個(gè)“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”。該小組的職責(zé)是每個(gè)季度至少篩選10個(gè)有關(guān)“汰漬”的創(chuàng)意，判斷哪些最有潛力。他們的工作很緊迫，不過有大量的沉浸式消費(fèi)者研究結(jié)果供他們參考。
通過一系列的漸進(jìn)型創(chuàng)新，如提高織物軟化能力、除臭/清新能力以及冷水清潔能力，分別加有Downy和“紡必適”柔順劑的“汰漬”以及“汰漬冷水”這三種產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生。
其中，讓寶潔特別自豪的是“汰漬冷水”。它的技術(shù)非常先進(jìn)，用冷水就能獲得很好的洗滌效果，不再需要熱水洗滌。如今美國有700多萬個(gè)家庭使用這種產(chǎn)品，節(jié)約了很大一筆電費(fèi)。
這樣一來，寶潔找回了既能讓“汰漬”保持一定溢價(jià)，又能吸引更多新用戶的良性循環(huán)。顧客一經(jīng)試用，就會(huì)喜歡它的貨真價(jià)實(shí)，才會(huì)再次購買。同時(shí)寶潔也開始與消費(fèi)者建立良好的關(guān)系。上世紀(jì)80年代，“汰漬”的市場份額才略高于20%，目前則穩(wěn)居40%以上。要在洗衣粉市場取得增長非常困難，但僅在北美市場，“汰漬”的銷售額就增長了近10億美元，不少洗衣粉行業(yè)的老對(duì)手也決定撤出美國市場。這種日積月累、持之以恒的創(chuàng)新，改變了“汰漬”的競爭游戲，推動(dòng)了可持續(xù)增長。堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新（六十多年來每年推出一個(gè)新產(chǎn)品）才是游戲的改變者。
“汰漬”的故事說明了持續(xù)開展?jié)u進(jìn)型創(chuàng)新的價(jià)值。穩(wěn)定的產(chǎn)品創(chuàng)新不僅能給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，點(diǎn)亮品牌前景，也能促進(jìn)該品牌的業(yè)務(wù)。當(dāng)創(chuàng)新真正發(fā)揮作用，就既會(huì)帶來財(cái)務(wù)業(yè)績上的回報(bào)，也會(huì)帶來組織能力上的回報(bào)。
創(chuàng)新是一個(gè)完整的管理流程
要想讓創(chuàng)新帶來回報(bào)，推動(dòng)銷售額和利潤實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)生性增長，企業(yè)要管理好相輔相成的八個(gè)因素。它們要彼此嚙合，與企業(yè)的日常運(yùn)營融合在一起。
1．催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀(motivating
purpose and
values)。在以創(chuàng)新為中心的企業(yè)里，人們會(huì)因?yàn)榧缲?fù)著企業(yè)追求的崇高使命而倍感振奮，工作充滿了意義，組織也具有了強(qiáng)大的凝聚力。
2．拉伸型目標(biāo)(stretching
goals)
。目標(biāo)能影響其他所有的關(guān)鍵選擇。確定幾個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)能讓大家明白重點(diǎn)應(yīng)該在哪里，從而讓大家的努力協(xié)調(diào)一致。
同時(shí)，為了開展足以改變游戲的創(chuàng)新，還必須樹立正確的增長目標(biāo)，然而若是沒有持續(xù)的創(chuàng)新流程和把創(chuàng)新看作改變游戲的唯一方式的領(lǐng)導(dǎo)者來推動(dòng)這個(gè)流程，就不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3．有所取舍的戰(zhàn)略(choiceful
strategies)。以創(chuàng)新為中心來思考，能讓我們以不同的角度看待戰(zhàn)略選擇。曾經(jīng)的“成熟”業(yè)務(wù)和品牌，也可能蘊(yùn)含著增長的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新讓寶潔始終專注于四項(xiàng)核心業(yè)務(wù)(織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理)以及銷售額至少達(dá)到10億美元的10個(gè)領(lǐng)先品牌的培育，也讓我們決定不做什么事情。例如，我們決定放棄大部分食品和飲料業(yè)務(wù)，它們雖仍有盈利，但既沒有通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長的潛力，也不具備長期的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新還給我們帶來了新機(jī)會(huì)，那就是超過10億人的發(fā)展中國家的消費(fèi)者。
4．獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)(unique
core
strengths)。核心強(qiáng)項(xiàng)與公司實(shí)際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，為你創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢，并能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預(yù)見的需求。
寶潔的核心強(qiáng)項(xiàng)包括：以消費(fèi)者為決策中心；創(chuàng)建和維護(hù)歷久彌新的品牌；與消費(fèi)者和供應(yīng)商共同創(chuàng)造價(jià)值；有效地把全球規(guī)模轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。
5．適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)(enableing
structures)。我們處在一個(gè)開放型公司的時(shí)代，管理者的行為和心理必須與此合拍，他們必須學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)善于從公司外面引入創(chuàng)意并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，寶潔稱其為“聯(lián)系與開發(fā)”。正是由于這種結(jié)構(gòu)和流程，寶潔超過50%的創(chuàng)新來自公司外部，它們給寶潔帶來了數(shù)十億美元的營業(yè)收入。
6．統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)(consistent
and reliable
system)。創(chuàng)新過程有精心設(shè)定的成功標(biāo)準(zhǔn)、階段性目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它與主要管理決策，特別是與業(yè)務(wù)范圍、具體時(shí)段的目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是緊密結(jié)合在一起的。創(chuàng)新還與預(yù)算中的營收增長和成本目標(biāo)、資源分配及其調(diào)整、人員培養(yǎng)和晉升，以及績效評(píng)估和激勵(lì)等管理事務(wù)相關(guān)。
7．勇敢而溝通順暢的文化(courageous
and connected
culture)。以創(chuàng)新為中心的公司中的管理者和員工不會(huì)懼怕創(chuàng)新，因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的方法；具有前瞻性的創(chuàng)新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。
8．善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者(inspiring
leadership)。在整個(gè)創(chuàng)新的過程中，把創(chuàng)新的所有推動(dòng)力聯(lián)系起來、激勵(lì)員工并把他們推向新高度的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。（本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社即將出版的《游戲顛覆者》一書，有改動(dòng)。）
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