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海外并購第一次熱潮中涌現(xiàn)的明星，如今他們的命運(yùn)發(fā)生了怎樣的變化？當(dāng)年最大失誤所帶來的深刻教訓(xùn)是什么？《今日觀察》正在評論。
主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀察》。在2000年，中國企業(yè)“走出去”作為一項(xiàng)國家戰(zhàn)略被響亮地提出。那如今10來年時(shí)間已經(jīng)過去了，中國企業(yè)走出國門之路，發(fā)展到了什么樣的階段？吃過哪些苦？又收獲到了哪些寶貴的經(jīng)驗(yàn)？特別是當(dāng)我們回過頭，再次聚焦第一批展開跨國并購的先行者，認(rèn)真地剖析聯(lián)想和TCL這類企業(yè)走過的并購路，我們究竟又能從中發(fā)現(xiàn)哪些更有價(jià)值的東西？今天演播室的評論員是馬光遠(yuǎn)和劉戈。首先我們一起來了解一下8年前，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史。
1月初，TCL集團(tuán)公布業(yè)績預(yù)告，預(yù)計(jì)公司2011年全年實(shí)現(xiàn)凈利潤約較上年同期增長約230％至280％，接著解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書發(fā)布，李東生和財(cái)經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳，然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。
李東生（TCL集團(tuán)董事長）：我們評估之后，覺得湯姆遜業(yè)務(wù)對我們還是很有價(jià)值，能夠幫助我們快速地能夠建立一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術(shù)力量，當(dāng)時(shí)就是基于這個(gè)判斷，做的并購決策。
湯姆遜公司，這家百家老店是法國最大的國有企業(yè)，曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置，而湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視，深深地打動(dòng)了李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司，在全球擁有十家工廠，五個(gè)研發(fā)中心，兩萬九千名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。
2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場就突然賣不動(dòng)了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進(jìn)行并購談判時(shí)，日韓企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術(shù)迅速變成了昨日黃花。
弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區(qū)業(yè)務(wù)中心質(zhì)管經(jīng)理）：（我們）不僅驚訝，而且恐懼，轉(zhuǎn)向數(shù)碼科技，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時(shí)候我們對此很害怕。
李東生對突如其來的市場變化和技術(shù)轉(zhuǎn)型同樣沒有充分準(zhǔn)備，營業(yè)僅8個(gè)月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中反應(yīng)出來。李東生不得不實(shí)施歐洲業(yè)務(wù)的重組計(jì)劃，核心內(nèi)容之一就是裁員。但裁員遠(yuǎn)非想像中的那么容易。
在法國，政府要求企業(yè)要保護(hù)弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強(qiáng)的，最有價(jià)值的人員，而他們恰恰是當(dāng)時(shí)四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個(gè)大膽的決定，所有人都給補(bǔ)償，然后再成立一個(gè)新公司重新開始。最終，TCL為歐洲業(yè)務(wù)重組支付了高達(dá)2.7億歐元的費(fèi)用，而其中大部分，是給員工的安置費(fèi)用。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團(tuán)的虧損額累積高達(dá)數(shù)億元。為走出跨國并購帶來的經(jīng)營困境，TCL用了整整六年時(shí)間。
通過并購，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時(shí)的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。
回顧國際化并購之路，李東生對媒體說，當(dāng)然，付的成本和代價(jià)比我們原來預(yù)期得要大一些，但是這些已經(jīng)成為歷史，它不會(huì)影響我未來的業(yè)績。
主持人：剛剛看了這段片子，我個(gè)人有這樣一種感受，其實(shí)誰都想成功，無論是個(gè)人也好，企業(yè)也好，更不要說像TCL這樣的企業(yè)，他提出這個(gè)并購的方案，他要做很多的準(zhǔn)備，但是我們看到他其實(shí)某種程度上來說是有一定的失敗，特別是用了六年的時(shí)間來挽回這段經(jīng)營的困境，所以說，這個(gè)時(shí)候我們特別需要回顧一下，同時(shí)總結(jié)一下，他失敗的原因到底在哪里？
劉戈（財(cái)經(jīng)頻道評論員）：對，其實(shí)現(xiàn)在返回頭來看，就覺得在當(dāng)時(shí)的TCL是什么樣的一個(gè)企業(yè)？其實(shí)他僅僅是一只小鷹，最近李東生寫了一本書，別人給他寫了一本書，就是TCL的成長之路《鷹的重生》，其實(shí)在當(dāng)時(shí)的這種情況下，他自己本來是一個(gè)剛剛會(huì)飛的一只鷹，抓的卻是一只非常大的兔子。那么在2004年，就是在他收購湯姆遜的時(shí)候，當(dāng)時(shí)湯姆遜公司所擁有的技術(shù)專利還是非常領(lǐng)先的……
主持人：前景非常好，靠前。
劉戈：在拉斯維加斯那個(gè)消費(fèi)電子展上還獲過一個(gè)大獎(jiǎng)，就是它的背投，最后幾年下來以后，很短的時(shí)間背投就被淘汰掉了，那么液晶電視這個(gè)時(shí)候的韓國人和日本的一些企業(yè)，夏普這樣的企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)。
主持人：技術(shù)轉(zhuǎn)向。
劉戈：那么你拿到了一個(gè)看似，當(dāng)時(shí)特別看重的東西你會(huì)發(fā)現(xiàn)，到了市場上以后它根本不好使。
馬光遠(yuǎn)：夕陽產(chǎn)業(yè)。
劉戈：那么這樣的話這是一個(gè)巨大的一個(gè)失誤，那么有了這個(gè)失誤在前面，就是說對于市場的一個(gè)判斷，發(fā)生了一個(gè)根本性的失誤，那么后面一系列的，包括財(cái)務(wù)上的，包括人員整合上的，包括文化融合上面，那么所有的這些事情你都沒有辦法開展，所以對于TCL來說，這個(gè)教訓(xùn)真的是非常非常大，也就是說在你還沒有能夠具備這樣的一個(gè)，收購別人能力的時(shí)候貿(mào)然出手，最后的結(jié)果帶來的這種慘痛的教訓(xùn)真的是非常的大。
主持人：當(dāng)時(shí)這個(gè)技術(shù)有轉(zhuǎn)向的趨勢，有苗頭嗎？有嗎？所以他這個(gè)預(yù)判不太好說。
馬光遠(yuǎn)（財(cái)經(jīng)頻道評論員）：當(dāng)時(shí)技術(shù)來看，應(yīng)該來說，包括TCL在內(nèi)的高管人員，對當(dāng)時(shí)并購湯姆遜有很多人持反對意見，那么當(dāng)時(shí)李東生還想像，說你看我們有很低廉的成本，我們有很好的管理團(tuán)隊(duì)，我們有中國這么大的一個(gè)市場，那么再加上對方的技術(shù)，對方的銷售渠道。
主持人：再好不過的組合。
馬光遠(yuǎn)：沒有不贏的道理，但事實(shí)上我們看到不僅僅沒贏，那么并購以后的連續(xù)兩年都是虧損的，帶上了ST的帽子，更重要的TCL作為中國最先走出去，并且打出了一個(gè)很響亮的這么一個(gè)并購牌的企業(yè)，以2004年作為中國企業(yè)的并購元年，因?yàn)?004年的時(shí)候，中國企業(yè)的海外并購出現(xiàn)了一個(gè)井噴式的發(fā)展，我們以前很難聽到，你比如說2002年的時(shí)候，我們所有的海外并購加起來不到10億美金，但是在2004年，我們達(dá)到10億美金以上的并購就有8起。那么就這個(gè)來講的話，2004年我認(rèn)為是中國海外并購的一個(gè)元年，但是在這個(gè)元年，我們返過頭來看的話，有很多的并購可能僅僅是一種沖動(dòng)，那么除了技術(shù)層面的沒有準(zhǔn)備好以外，我更覺得更重要的，可能是在對整個(gè)并購的理解，對整個(gè)并購的戰(zhàn)略，包括文化整合方面，所以到現(xiàn)在為止，盡管8年了，但是我不認(rèn)為TCL已經(jīng)走出來，就在這個(gè)月的16號，法國那邊的法院做了一審判決，還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個(gè)收購，賠償差不多2億多人民幣，所以還沒有走出這么一個(gè)噩夢，當(dāng)然對于TCL來講的話，我想走出去肯定是一個(gè)必然的選擇，但是這個(gè)選擇在當(dāng)時(shí)來看，如果我們審慎一點(diǎn)，比如說做的工作更細(xì)一點(diǎn)，是不是到現(xiàn)在為止更好一點(diǎn)。
劉戈：但是我覺得可能有一些事情，因?yàn)槲覀円呀?jīng)過了8年。
主持人：回過頭來說。
劉戈：所以我們覺得當(dāng)時(shí)沖動(dòng)，但是你現(xiàn)在返回頭來去看，2004年，你說購并元年，它是有那個(gè)時(shí)代背景的，在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢？劉翔在雅典奧運(yùn)會(huì)獲得冠軍，就那個(gè)鏡頭，還有姚明在那個(gè)時(shí)候去了NBA，在前后在那一段時(shí)間里頭中國人的信心爆棚，所以這種情緒會(huì)影響到企業(yè)界，所以在這個(gè)時(shí)候大家覺得，尤其是加入世界貿(mào)易組織幾年以后，大家發(fā)現(xiàn)加入世貿(mào)以后我們必須，首先我們現(xiàn)在已經(jīng)有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去，那么這個(gè)時(shí)候，這種心理狀態(tài)，受到了整個(gè)環(huán)境的這種影響。
主持人：所以我們說，就像創(chuàng)業(yè)一樣，跨國并購也是一樣的，光有一腔熱情是不夠的，它可能還需要審慎的思考。那接下來就這樣的觀點(diǎn)，我們來聽一下網(wǎng)友的評論，這位朋友他說，“中國企業(yè)在走出去的過程當(dāng)中吃了不少虧，很多企業(yè)在并購過程當(dāng)中付出了巨大的代價(jià)。由于企業(yè)文化、國家的法律法規(guī)、風(fēng)土人情等不一樣，往往是并購容易，掙錢難。中國企業(yè)首先要練好自己的功夫，再順勢向海外穩(wěn)步地?cái)U(kuò)張，而不是功夫未到家，感覺口袋里有點(diǎn)錢，就盲目地海外并購�！�
另一位朋友說，“中國企業(yè)走出國門，走向世界是每一個(gè)中國人熱切期盼的，但是不能操之過急，從過去的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)家們只有打好基礎(chǔ)，練好內(nèi)功，方有能力暢游世界之海，總的來說，就要知己知彼，并要時(shí)刻地警惕風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然，對于十年來的磕磕碰碰，如履薄冰地并購路來說，我們應(yīng)該牢記教訓(xùn)、勿忘失敗�！�
我們說看清這個(gè)產(chǎn)業(yè)的前景再下手，或者是說看清，就是更全盤的考慮之后再下手，這也是TCL海外并購案所給我們帶來的一些財(cái)富，可以說經(jīng)驗(yàn)也是財(cái)富，同時(shí)我們也必須要理性的看到這樣一組數(shù)據(jù)，比如說麥肯錫的研究就表示，在過去的20年時(shí)間里，全球大型的企業(yè)并購案當(dāng)中，其實(shí)取得了他們所預(yù)期效果的還不到50％，也就是說失敗的案例還是很多的，所以這些案例能給我們中國企業(yè)，提供哪些值得參考的一些經(jīng)驗(yàn)？先進(jìn)一段廣告，廣告馬上回來，繼續(xù)評論。
非常成功的案例也有意想不到的代價(jià)，面對并購中各類陷阱和不易掌控的規(guī)則，中國企業(yè)應(yīng)對功力又再如何提升？《今日觀察》正在評論。
主持人：好，歡迎繼續(xù)收看今天的《今日觀察》，我們繼續(xù)關(guān)于中國企業(yè)海外并購的一些案例的分析。我們知道在中國近十年的企業(yè)海外并購的案例當(dāng)中，有一個(gè)不得不提的案例就是，2005年聯(lián)想買下了計(jì)算機(jī)巨頭IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)有人把它稱作是“蛇吞象”，因?yàn)檫@個(gè)體量不太匹配。但是我們看到在2005年上半年，在前面馬老師也說了，2004年是一個(gè)海外并購的一個(gè)關(guān)鍵年，一個(gè)元年，但是在2005年這個(gè)數(shù)字就是以34億美元，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購國，我們說這個(gè)數(shù)字很龐大，也是很眩目，但是像這樣走過風(fēng)風(fēng)雨雨的，經(jīng)歷過陣痛的，無論是TCL也好，還是聯(lián)想也好，他們自己的一些經(jīng)驗(yàn)可能只有他們自己才了解，接下來通過一個(gè)片子來進(jìn)行了解。
百思買，美國最大的電器連鎖銷售商，去年，聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺(tái)，在聯(lián)想集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人看來，這是聯(lián)想成功踏入美國主流市場的一個(gè)重要標(biāo)志。
同期：顧客們喜歡這個(gè)牌子嗎？
同期：是的，很受顧客歡迎。并有很高的客戶忠誠度。
2004年的聯(lián)想，穩(wěn)坐中國第一大電腦廠商寶座，然而聯(lián)想電腦的國內(nèi)市場占有率也已經(jīng)徘徊了三年，難有提升，走出國門也許能闖出一片天空，此時(shí)，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出手，收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，借助技術(shù)，品牌優(yōu)勢，跨出國門，成功實(shí)現(xiàn)國際化，這對聯(lián)想來說，可謂是千載難逢的好機(jī)會(huì)。
2004年12月8號，經(jīng)過十個(gè)月反復(fù)權(quán)衡和談判，聯(lián)想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，不過，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易，搞不好就會(huì)卡在嗓子里。
楊元慶（聯(lián)想集團(tuán)CEO）：其實(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)是，這個(gè)業(yè)務(wù)（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時(shí)間里面，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。
背不起的虧損，在2008年出現(xiàn)了，國際金融危機(jī)爆發(fā)，聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業(yè)遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場并購會(huì)不會(huì)從一開始就是個(gè)錯(cuò)誤？聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機(jī)本身只是導(dǎo)致業(yè)績虧損的導(dǎo)火索，管理中文化中的碰撞，才是真正的火藥庫。
2009年初，聯(lián)想進(jìn)行了并購后的第二次大重組，柳傳志重新出山，首先直接插手企業(yè)文化的建設(shè)，經(jīng)過八年努力，聯(lián)想磨礪出以“說到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示，跨國并購五年后，會(huì)有高達(dá)58％的高級管理者離開公司，如何留住核心團(tuán)隊(duì)？聯(lián)想拿出價(jià)值3500萬的聯(lián)想股票，用于高級管理團(tuán)隊(duì)的股票期權(quán)激勵(lì)。金融危機(jī)后，聯(lián)想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術(shù)力量，客戶渠道穩(wěn)固原有市場，同時(shí)出擊俄羅斯，巴西等新興市場，聯(lián)想電腦真正成為了一個(gè)國際化產(chǎn)品，利潤隨之開始升高。今年2月，聯(lián)想集團(tuán)公布第三季度業(yè)績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創(chuàng)歷史新高，聯(lián)想連續(xù)第九個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中，增長最快的廠商，目前聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場位居第二位，僅次于惠普。
主持人：我們看到聯(lián)想其實(shí)在08年也是經(jīng)歷了一個(gè)業(yè)績的下滑，所以導(dǎo)致09年柳傳志先生再度出山，來把他的管理的理念重新進(jìn)行了梳理，同時(shí)把這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一些聚攏，那我們想了解的是，中國人在管理，尤其像國外的核心團(tuán)隊(duì)參與到我們自己的核心團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，我們有哪些經(jīng)驗(yàn)值得吸��？然后應(yīng)該怎樣做，才能把這個(gè)基礎(chǔ)夯的更實(shí)？
馬光遠(yuǎn)：其實(shí)聯(lián)想的偉大，柳傳志的偉大，并不在于他創(chuàng)建了這么大的一個(gè)企業(yè)，而在于他善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們看到，聯(lián)想的這么一個(gè)國際化的戰(zhàn)略，真的讓他付出了很大的代價(jià)，并且隨著金融危機(jī)的爆發(fā)一下子顯示出來，但是好在，這么一個(gè)當(dāng)家的，及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，及時(shí)認(rèn)識(shí)到整個(gè)并購中的問題以后，那么即使我們看到在2009年的時(shí)候，我們在表面上來看似乎終止了聯(lián)想的國際化，比如說把他CEO給替換了，我們看到而且他做了很大的動(dòng)作，自己親自出馬，然后對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，當(dāng)時(shí)很多人看到說，做這么一個(gè)重大決定以后，那么意味著什么呢？意味著柳傳志在并購IBM這個(gè)問題上是認(rèn)輸了，但事實(shí)上我們看到一個(gè)偉大的企業(yè)家，他做的很多事，他把拳頭縮回去的主要目的，是為了更有力的打出來。
所以當(dāng)我們今天看到聯(lián)想現(xiàn)在的業(yè)績，從2010年開始屢創(chuàng)歷史新高的時(shí)候，并且穩(wěn)居全球四大PC生產(chǎn)商，現(xiàn)在是第二大，僅次于惠普，我們看到這么一個(gè)業(yè)績的時(shí)候，我們還是看到，當(dāng)我們對不認(rèn)識(shí)，或者我們不擅長的并購，我們善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的話，也能夠把一個(gè)壞事變成一個(gè)好事。
劉戈：融合的話呢也是有階段的，第一階段，聯(lián)想的態(tài)度非常的明確，那么就是說更多的向人家學(xué)習(xí)，他們也講過故事，楊元慶也講過，就是在開會(huì)的時(shí)候，中國人的習(xí)慣，高管里面的董事長，老大在點(diǎn)，張三發(fā)言，李四發(fā)言，那么美國人在他的習(xí)慣呢，就是在一個(gè)會(huì)議室里面，大家誰有話誰說，七嘴八舌，那么這個(gè)時(shí)候如果你不說話，就認(rèn)為是同意，那么在這樣一個(gè)文化上面，那么聯(lián)想順從了美國IBM的文化，那么好，以后我們就形成這樣的規(guī)矩，這是一方面在很多方面向他們?nèi)W(xué)習(xí)。但是時(shí)間長了以后，IBM他本來原來的這個(gè)文化，就是他企業(yè)文化里面對個(gè)人這種尊重的文化，如果聯(lián)想的文化不能夠影響他，那么最后就會(huì)形成兩張皮，下面的人不聽你的。所以柳傳志重新接管了以后，最后就怎么樣去解決這個(gè)問題，怎么解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，那么他最后就把原來聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個(gè)融合的，整合的這個(gè)新的企業(yè)里面要把它樹起來，那么就是說要說到做到，這一點(diǎn)不管是中國人也好，外國人也好，高管也好，普通員工也好一定要做到，那么這個(gè)時(shí)候，你聯(lián)想原來的這樣一個(gè)文化，結(jié)合了IBM原來的這樣一個(gè)文化，那么就締造出來一種新的文化，那么這種文化，它最后形成了這樣一個(gè)新的文化以后，那么整個(gè)你的企業(yè)，就又重新有了靈魂。
主持人：剛才您說的就是柳先生提出的，通過8年努力磨礪出一個(gè)企業(yè)新的文化，叫做“說到做到，盡心盡力”，我們覺得其實(shí)一個(gè)企業(yè)家要有坦誠的心態(tài)，同時(shí)還要具有實(shí)干的精神，那就這樣的話題，我們繼續(xù)來聽一下財(cái)經(jīng)頻道特約評論員，他們的說法和觀點(diǎn)。
丁一凡（國務(wù)院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長）：比如說你去兼并別人，你的目的是為了什么？你的目的是為了拓展海外市場，那你就要知道，你對當(dāng)?shù)氐氖袌鲆辛私�，對�?dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，制度法規(guī)，市場怎么進(jìn)入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外的就是說有的屬于，兼并是為了拿回技術(shù)的，就是為了我們的技術(shù)服務(wù)的，在這一類的兼并里面，更需要注意的是，你的團(tuán)隊(duì)里面文化差異，因?yàn)槟阋娌⑹褂脛e人的技術(shù)，實(shí)際上掌握技術(shù)都是人，你要會(huì)做人的工作，也就是說你要知道，比如說外方這些工程師，這些技術(shù)人員，他們的習(xí)慣跟你是不一樣的，你的工作方法，在中國的這些方法可能不適應(yīng)別人，你要習(xí)慣于他們的這種方法，因?yàn)槟阒挥汹A得了人心，你才能贏得技術(shù)，也就是說讓人家順利把他的技術(shù)轉(zhuǎn)移給你。
趙龍凱（北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長助理）：我覺得進(jìn)步在首先動(dòng)機(jī)越來越單純，過去的動(dòng)機(jī)為了并購而并購，為了擴(kuò)展（而并購），現(xiàn)在可能更多的確是出于從公司價(jià)值角度考慮，從戰(zhàn)略方向考慮，這是一個(gè)很好的趨勢。另外一個(gè)好的趨勢是，隨著我們中國在國際地位影響強(qiáng)度的增長，隨著我們自己力量強(qiáng)大，別人對我們的了解越來越多，使得海外并購相對變得越來越容易了，但是，有的時(shí)候變得越來越多的話，就像投資一樣有時(shí)候會(huì)過熱，會(huì)帶動(dòng)一些跟風(fēng)者，跟風(fēng)者往往會(huì)容易忘記，前面的人是為什么投資，他僅僅是為了并購而并購，這就很危險(xiǎn)，不是每一個(gè)企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購的�！�
主持人：我們看到從04年開始，甚至更之前，一直延續(xù)到今天，延續(xù)到現(xiàn)在中國企業(yè)走上上海外并購的路一直在延續(xù)，我們也看到這個(gè)數(shù)值一直在增加，案例也是在增加，但是為了今后更穩(wěn)扎穩(wěn)打走好這個(gè)路，兩位會(huì)有怎樣更加中肯的建議？
劉戈：剛才我們談兩個(gè)案例，一個(gè)是TCL的案例，那么在這里面對于未來商業(yè)前景和技術(shù)發(fā)展的判斷，那么這個(gè)對于要購并的企業(yè)非常重要，然后我們在談聯(lián)想的案例，就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要，然后我們這是談到了成功或者失敗，至少算是企業(yè)已經(jīng)通過購并到最后經(jīng)歷這么一個(gè)過程，還有很多企業(yè)，就是在購并的過程還沒成呢，這事就黃了，那么概念化還要面對很多，比如包括法律上的，包括當(dāng)?shù)孛癖娗榫w的這樣一些并購，那么這些并購，如果你在前期的很多工作，你沒有做充分的對當(dāng)?shù)胤桑?dāng)?shù)氐拿袂�，�?dāng)?shù)氐妮浾摥h(huán)境做出更清晰的了解，做好更多的準(zhǔn)備，那么到最后，得到的結(jié)果就是可能連購并的機(jī)會(huì)都沒有。
馬光遠(yuǎn)：我認(rèn)為，目前中國的企業(yè)海外并購，仍然處于一個(gè)小學(xué)生階段，也就是說我們需要以非常低調(diào)，謙遜，務(wù)實(shí)這樣的態(tài)度來進(jìn)行海外并購，你比如說中國很多企業(yè)，出去進(jìn)行并購的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)他們沒有清晰的戰(zhàn)略，你比如說他們?yōu)槭裁匆鋈ゲ①�？有些比如說抱著抄底的心態(tài)，有些是就有點(diǎn)錢我就想并購，為并購而并購，那么一個(gè)真正的并購，一個(gè)成功的并購如果沒有清晰的戰(zhàn)略，你為什么要并購的話，這是很難想象的。
那么第二個(gè)，比如說我們經(jīng)常認(rèn)為，我們自己的判斷怎么樣怎么樣，但事實(shí)上，在國際并購市場上，無論是并購的中介也好，還是我們整個(gè)企業(yè)的并購人才也好，都極其匱乏，你比如說當(dāng)年我們中鋁并購力拓的時(shí)候，力拓為了控制整個(gè)這種并購的話語權(quán)，把全球前十大的并購?fù)顿Y銀行簽了九家，簽了九家意味著什么呢？意味著我整個(gè)的話語權(quán)被我控制了，那么最后中鋁只剩下一家，就是雷曼兄弟，雷曼兄弟我們知道后來破產(chǎn)了，所以整個(gè)我們現(xiàn)在看到我們的整個(gè)并購市場上，屬于中國的中介機(jī)構(gòu)，屬于中國的公關(guān)公司，屬于中國的律師，會(huì)計(jì)師都是非常少的，所以我們需要學(xué)習(xí)。
主持人：我們說中國企業(yè)走出去用了十年的時(shí)間，可能剛才我們說了很多失敗的地方，但如果是說，也取得了一些小小的長進(jìn)，這個(gè)長進(jìn)如果用簡單的話來概括一下，兩位會(huì)用怎樣的話來說？
劉戈：不那么沖動(dòng)，更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑，他會(huì)一個(gè)一個(gè)的吃掉一些比較小的，不太容易引起震動(dòng)的這樣一些企業(yè)，那么對于這樣一種處理方式，它的風(fēng)險(xiǎn)性要小得多。
主持人：比較穩(wěn)健。
劉戈：現(xiàn)在我覺得這一方面，大家接受了教訓(xùn)。
馬光遠(yuǎn)：并購是一項(xiàng)非常專業(yè)的工作，不是想當(dāng)然，不是不做任何工作，不是不算帳，而是需要你踏踏實(shí)實(shí)的按照并購的基本的規(guī)則，來做非常細(xì)致的工作，我認(rèn)為中國企業(yè)這十年以來，我們算經(jīng)濟(jì)帳的話可能得不償失，但是我們算一筆學(xué)費(fèi)，算一筆未來…
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