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江蘇第一高樓綠地紫峰大廈。資料照片 |
“我只想做成點事�！彼陨蕴饚е信剖轿⑿Φ哪�，目光偏向舷窗，“把中國企業(yè)做成世界企業(yè)，是我一生的理想�！�
飛機從韓國首爾飛往上海。作為地產領域在韓投資的中國企業(yè)家唯一代表，他出席了“2012韓國外商投資論壇”。因為投資9億美元開發(fā)濟州健康醫(yī)療城，韓國國土海洋部、知識經濟部及濟州特別自治道的官長視他為上賓。
其實，他的理想已部分實現(xiàn)。他一手締造的企業(yè)以逾1800億元的營收、約200億元的利稅，成為剛剛出爐的2012年世界500強企業(yè)新科上榜者。
他叫張玉良，他治下的公司是綠地集團。
從無到有，打造一間“全球最大五百家公司”，要多久？
20年。
在非壟斷領域，在貫有“僵硬”之名的國企體制之下，張玉良創(chuàng)造了“綠地奇跡”。
聽政府的話，跟著市場走
2009年6月的一天，在江西南昌紅谷灘中心區(qū)，包括兩座超高層寫字樓、超五星級酒店、大型商業(yè)中心、高檔公寓在內的綠地中央廣場項目開工。省委書記到場啟動開工儀式。
類似領導人為綠地“捧場”的場景時常出現(xiàn)在圖片新聞或電視畫面里。
一位財經人士為此評價說，綠地是一家深諳戰(zhàn)略之道的企業(yè)，它深深懂得如何適應中國特色的政治經濟環(huán)境，如何把握歷史性的發(fā)展機遇，從而以時間換空間，最大限度地奪取競爭優(yōu)勢，甚至認為“綠地20年堪稱中國式戰(zhàn)略競爭的活教材”。
果真如此？
“在全國24個省60個城市，我們所到之處，無不受到政府歡迎。”張玉良將這一現(xiàn)象總結為“做政府所想，為市場所需”的綠地法則，與政府密切合作。
在他看來，順應地方黨委和政府的發(fā)展需要，順應民意和市場需要，企業(yè)方能獲得良好的發(fā)展環(huán)境、核心資源和市場空間。
多年以前，一個偶然的機會，張玉良閱讀了一本介紹印尼華僑林紹良發(fā)家史的書。當年印尼為實現(xiàn)橡膠國產化，政府號召企業(yè)主種植橡膠。林紹良明知種植橡膠并不賺錢，但他按政府的意圖做了，在政府最需要的時候大面積地種植。作為回報，他獲得政府給予的低價土地。從此，他的事業(yè)飛黃騰達，終成印尼首富。
林紹良的故事引起張玉良的心靈震撼�！爱敃r我就形成了一個概念——企業(yè)要做政府想做的事情�！睆堄窳嘉虺�，“做政府所想”，就是要順著政府的導向發(fā)展。這有兩層含義：第一，每個地區(qū)都有發(fā)展戰(zhàn)略，符合這一戰(zhàn)略，就有發(fā)展機會；第二，政府是一個強大的機構，就像一臺機器。做這個機器想做的事情，就容易做成功。
因此，做保障房、做新城建設、做城市綜合體、做商業(yè)地標、對口支援，綠地與政府保持高度同步。
早在1994年，綠地在做完三個動遷小項目后，獲得創(chuàng)業(yè)的第一桶金：2000萬元盈利。如何處置它？張玉良第一次踐行“做政府所想”的理念，拿出1700多萬無償投資，建設上海滬閔路沿線的綠化帶，為政府排憂。“以房養(yǎng)綠”的“因”，很快結出“以綠促房”的“果”——“綠地”不久成為上海房地產市場的優(yōu)秀品牌，進入一線梯隊。
歌德說，大膽的見解就好比下棋時移動一個棋子：它可能被吃掉，但它卻是勝局的起點。
2001年的南昌，同樣的行事邏輯在演繹。當?shù)卣惹行枰_發(fā)新區(qū)，而當?shù)仄髽I(yè)普遍不看好。綠地毅然前往投資，最終以每畝46萬多元受讓200多畝土地，所開發(fā)項目大獲成功。由此，“新城開發(fā)模式”、“城市綜合體模式”成為綠地進軍中原、西北諸地的主要商業(yè)模式，即沿著地方政府改造城市的思路去競標拿地、投資開發(fā)。
有評論人士指出，30余年來，地方經濟飛速發(fā)展有賴于兩端：一是土地財政，一是招商引資。而綠地“做政府所想”戰(zhàn)略恰恰將兩者有機結合起來，自然備受政府歡迎。
“我們是最懂得政府的開發(fā)商。”張玉良不諱言，綠地是做當?shù)卣胱龆肿霾涣嘶蛘卟蝗菀鬃龅氖拢霸诜⻊杖珖倪^程中發(fā)展壯大自己�！�
賺錢的項目要做，不掙錢甚至虧本的買賣也要做，只要是政府所需。譬如保障房，近兩年來各地方政府都有指標，僅在上海地區(qū)，綠地就先后啟動建設了江橋基地、南翔基地、長興島配套商品房項目、嘉定城北站大型居住社區(qū)項目等多個項目，總建筑面積超過200萬平方米，總投資規(guī)模超過100億元。此外，在西安、蕪湖、濟南、武漢等地，綠地均積極承擔保障房項目的建設，總建筑面積已超過130萬平方米�！�
在商言商。在恪守“做政府所想”的同時，綠地還堅持另一法則：“為市場所需”，按經濟規(guī)律做企業(yè)。綠地在投資中堅持四條“軍規(guī)”：一是反周期投資策略。在市場低迷時期主動調整，在市場較好時期謹慎而為，避免非理性市場競價；二是可進可慢策略，如遇政策環(huán)境調整，做到能快投也能慢投；三是低成本擴張策略；四是高杠桿策略，盡量通過快速周轉，取得經濟規(guī)模和高于行業(yè)平均水平的投資回報率。
正是有賴于“做政府所想，為市場所需”這一在張玉良看來是“透明的、邏輯圓滿的政商關系”，綠地在全國60個城市的地產、能源、金融投資，勢如破竹。
“混血”股權 混合經營
《財富》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年綠地實現(xiàn)營業(yè)收入228.729億美元。營業(yè)收入的分項構成表明，綠地是家房地產主業(yè)突出，能源、金融等相關產業(yè)并舉發(fā)展的特大型企業(yè)。
股權結構則顯示，綠地集團是家國資控股的混合所有制非上市公司，兩家國有企業(yè)代表國資持股51%，800多名員工通過職工持股會集體持股40%多，剩余3%的股份則由一家民營企業(yè)投資持有。
如此罕見的“混血”股權，令綠地顯得與眾不同。
這個夏天，對于全球經濟而言都是個難熬的季節(jié)。歐美沉疴與新經濟體新病在7月9日發(fā)布的2012年《財富》世界500強排行榜上投下一片陰霾。但驚奇總是存在，中國仍有13家企業(yè)新晉上榜，排行第483位的竟是家與房地產有關的企業(yè)——綠地集團，比同是新科“500強”的招商銀行排位還要靠前16位。
2012年，綠地集團將銷售目標鎖定在確保業(yè)務經營收入2300億元�！吧习肽甑哪繕艘呀泴崿F(xiàn)，關鍵看下半年�！本G地一位高管告訴記者。“我們處在一個非常重要的發(fā)展時期，”張玉良信心滿滿，下一個五年，要“把綠地集團帶入到全球企業(yè)200強的陣營”。
綠地究竟是家什么企業(yè)？
在登上“財富”500強榜單的中國公司中，綠地排在倒數(shù)第五位。是偶然所賜還是必然結果？
都說退潮的時候才能看清裸泳者。今年以來，隨著經濟下行，企業(yè)銷售不振，盈利能力急劇下降，資金鏈斷裂時有發(fā)生，一些曾被視為樣板的知名大企業(yè)，如綠城，也都命懸一線。哀鴻聲里，財政部公布的數(shù)據(jù)顯示，前5個月國企利潤降了一成多，其中地方國企利潤同比下降16.1%。而綠地集團一季度實現(xiàn)業(yè)務經營收入466億元、財務結算收入420億元、利潤總額20億元，同比分別增長30%、49%和44%。預計上半年業(yè)務經營收入超1100億元，利潤總額將超55億元，增長率都將超過55%。
應該說，綠地沒有“裸泳”。是什么支撐了它逆勢增長、擊水中流？
綠地集團董事長、總裁張玉良說，得益于產業(yè)經營與資本經營并舉，平抑風險，疊加盈利。
與外間多數(shù)人的印象迥異，綠地并不是一個單純的房地產企業(yè)，而是一個地產、能源與金融三業(yè)鼎立的集團。房地產業(yè)是其核心主導產業(yè)，項目遍及全國24個省60個城市，并成功進入韓國濟州實施海外發(fā)展戰(zhàn)略。但與一般地產商不同，綠地在產品類型、品牌、科技含量等方面均居全國領先地位，超高層、大型城市綜合體、酒店等現(xiàn)代服務業(yè)載體建設方面尤為突出，建成和在建的超高層城市地標建筑達17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。在建和經營中的酒店有近50家。
能源和金融是綠地集團的次支柱產業(yè)。目前，其能源已形成涵蓋煤炭生產、加工、儲運、分銷及石油倉儲、運輸、銷售等完整產業(yè)鏈，擁有煤礦資源總儲量近6億噸，年產量超過1500萬噸，2011年的營收超過800億元。同時，綠地還積極打造金融全產業(yè)鏈，控股遼寧盤錦銀行，入股錦州銀行、上海農村商業(yè)銀行、東方證券等，并發(fā)起成立了國內注冊資本額最大的小額貸款公司。2012年1月，綠地金融控股集團掛牌成立。
在別人衰退時崛起
1992年，是綠地元年，也是張玉良的人生轉折點。
這年7月，上海市農委下屬3家企業(yè)共出資1000萬元，上海市建委下屬企業(yè)出資1000萬元，共同組成“上海市綠地開發(fā)總公司”。
拿著一紙16開的“總經理”任命狀，前上海市農委住宅辦副主任張玉良走出在外灘12號的辦公室，租借辦公場所，花4000元一個月租了一輛桑塔納，開始滿世界追尋他的“綠地夢”。
最初的5年，綠地將“求生存，謀發(fā)展”的根據(jù)地放在上海城鄉(xiāng)結合部，小打小鬧，做些規(guī)模不大的動遷項目、搞搞綠化。機會在第二個五年迸發(fā)。抓住上海舊城改造的戰(zhàn)略性機遇，綠地實現(xiàn)“農村包圍城市”，殺回市中心開發(fā)商品房，市場占有量迅速做到第一。
進入新千年后，亞洲金融危機的陰影已散去，上海房地產市場逐日回暖，國有大地產企業(yè)、外資地產紛涌而入，地價不斷走高，競爭壓力陡升。已有一定實力的綠地，不是與其對陣，而是選擇避其鋒芒，進軍二、三線城市。
“那時上海一塊地動輒幾十億，這些錢在外地可以做好多個項目。”張玉良堅信，資本在流動中升值，單個利潤率并不是整體收益的決定因素，只要能提高資金的周轉速度，在二、三線城市同樣可以賺大錢。
綠地將新戰(zhàn)場選在南昌。其時，南昌市為了開發(fā)贛江西岸新區(qū)，將市政府搬到了西岸紅谷灘，但因為位置偏僻，地產企業(yè)跟進者寥寥。張玉良有理由相信南昌市開發(fā)新區(qū)的決心，當時江西的主政者曾是張在上海市農委時的老領導。2001年12月，綠地在南昌的第一個項目“濱江豪園”正式啟動，兩年后進入收獲期，很快就銷售一空。
恰恰就在此時，上海開始對過熱的樓市調控。當上海灘的對手們面對驟然變冷的市場，漫漫然尋找出路時，綠地仍保持著每年30%的增速突飛猛進。綠地在中國企業(yè)500強中的排名一路躍升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。
南昌一役打響了綠地在全國擴張的第一槍，其全國發(fā)展戰(zhàn)略的基調由此確立，伴隨著城市化浪潮的迅猛推進，閃電般落子中西部地方政府有強烈發(fā)展意愿卻又滿目荒涼的城市新興地帶，以精準的戰(zhàn)略眼光搶占未來。
張玉良說，2001年啟動“異地攻略”后，綠地集團才算真正進入了快速發(fā)展期。