前言
第一章
企業(yè)的創(chuàng)新阻礙
在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過了創(chuàng)新能力。一項研究統(tǒng)計揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng)造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實現了“創(chuàng)造力是構成企業(yè)不可分割的一部分”。沒有創(chuàng)造力，就沒有創(chuàng)新。
創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間的鴻溝
問題一：對創(chuàng)新的誤解
問題二：誰來對創(chuàng)新負責？
問題三：混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造
問題四：缺乏框架
問題五：缺乏控制
問題六：缺乏協(xié)調
問題七：缺乏客戶關注
第二章
A-F模型概述
企業(yè)要是沒有人負責創(chuàng)新，就很難在創(chuàng)新上有所成效，因為企業(yè)負責人都僅僅關注于日常經營活動。在商業(yè)領域，這是一個很重要的因素，是可以解釋創(chuàng)新型公司數量稀少的原因。
為什么組織機構要講方法？
通過創(chuàng)新過程解決問題
創(chuàng)新活動必須是連續(xù)的
創(chuàng)新過程：人員角色與創(chuàng)新階段
應用舉例
第三章
發(fā)起者（A-F模型之A）
創(chuàng)新發(fā)起者是發(fā)動機，其職能是使公司擺脫常規(guī)的、系統(tǒng)的模式，遠離日復一日的工作模式。公司中如沒有人發(fā)起創(chuàng)新，就不會有創(chuàng)新過程，這是一個鐵打的事實。
發(fā)起者的定義與職能
關乎創(chuàng)新過程成效的三個條件
發(fā)起者的類型
綜合型發(fā)起的分類
什么類型的創(chuàng)新發(fā)起是最好的？
第四章
搜索者（A-F模型之B）
信息搜索者不僅在早期創(chuàng)新過程階段要認真搜集信息，而且在整個過程中必須保持積極的態(tài)度，為創(chuàng)新團隊提供信息。
搜索者的定義與職能
B至C：創(chuàng)新診斷
B至D：技術和設計解決方案
B至E：營銷模式
收集信息的方式與方法
第五章
創(chuàng)造者（A-F模型之C）
世界上充滿想法，而這些想法本身沒有多大價值。重要的是我們能夠使它們變得新穎、有價值以及相互關聯(lián)起來。創(chuàng)造者應不僅僅提出想法，也應該確保所提的想法是合理可行的，并且可增加客戶的價值。
創(chuàng)造者的定義
誰是創(chuàng)造者？
創(chuàng)造性人才的特點
創(chuàng)造性思維的工作方式
怎樣產生好想法？
各種創(chuàng)新方式對應的最佳信息搜索方法
創(chuàng)新方法與信息搜索方法評估
從想法到概念
第六章
發(fā)展者（A-F模型之D）
營銷人員需要掌握一定的專業(yè)技術知識，研發(fā)人員也需要了解消費者或客戶知識。雙方都必須學習一些對方的技術術語，也就是說，這種業(yè)務多語性對于他們之間的溝通至關重要。
發(fā)展者的定義
發(fā)展者來界定概念和定義
堅持概念
如何一步一步地推進開發(fā)工作？
重要特點權衡后的解決方案
第七章 執(zhí)行者（A-F模型之E）
抵達山頂就像想法的實現，但這是不夠的。抵達山頂之后，創(chuàng)新的另一面是想法的執(zhí)行，這是一個更大的挑戰(zhàn)。跟雷尼爾山登頂一樣，冒險活動的另一面實際上更加困難。
執(zhí)行者（A-F模型之E）
執(zhí)行者的定義
如何選擇執(zhí)行者？
最佳執(zhí)行的關鍵投入及特點
營銷方案
實施預案
實際執(zhí)行：行動計劃
執(zhí)行后：重復與改進
KPI的演變
第八章
促進者（A-F模型之F）
促進者在成本失控時負責終止創(chuàng)新進程，在發(fā)生差錯時負責糾正并保持正軌，避免偏離目標或預算。我們應該記住，成功創(chuàng)新的秘訣之一是失敗要快，越早費用越少。
促進者的定義
誰是促進者？
促進的類型
評估和選擇替代性想法或概念的系統(tǒng)
快速啟動停滯創(chuàng)新過程的系統(tǒng)
審批和分配財力及投資的系統(tǒng)
批準或否決的標準及層次組合
設定投放目標的工具
第九章
使用A-F模型設計創(chuàng)新過程的優(yōu)點
目標的確定同創(chuàng)新發(fā)起有關，調研同信息搜索有關，想法產生同創(chuàng)造力有關，評估與出資有關，發(fā)展及推出在我們模型中屬于發(fā)展者及執(zhí)行者的任務。
A-F模型的優(yōu)點
利用A-F模型設計創(chuàng)新過程
過程協(xié)調
從方法到方案
結論
第十章
創(chuàng)新規(guī)劃
使用本章所介紹方法的公司績效要優(yōu)于那些沒有采用這些方法的公司。通過制訂創(chuàng)新規(guī)劃，寶潔的創(chuàng)新過程在一開始就符合公司的目的、目標、戰(zhàn)略及指標要求。
創(chuàng)新規(guī)劃的要素和方法
企業(yè)經營診斷
與公司的使命、目標及整體戰(zhàn)略相匹配
創(chuàng)新目標
確定創(chuàng)新戰(zhàn)略
實施創(chuàng)新戰(zhàn)略
第十一章
創(chuàng)新指標
現在創(chuàng)新已經成為關系一個企業(yè)生存的根本政策。很多企業(yè)已經意識到，他們需要特定的工具來診斷是否做好了創(chuàng)新準備工作，也需要工具來衡量創(chuàng)新戰(zhàn)略的成效。
創(chuàng)新指標的定義
如何使用創(chuàng)新指標？
有多少公司使用創(chuàng)新指標？
指標的類型
指標組合
指標的復雜組合
指標和目標
第十二章
如何培養(yǎng)創(chuàng)新文化？
創(chuàng)新文化雖然不像工序那樣具體可見，但也是完全可認識的。具有創(chuàng)新文化的公司會顯露出對創(chuàng)新的興趣和熱情，這樣的公司中想法無處不在。
創(chuàng)新文化的定義
文化創(chuàng)建者
妨礙創(chuàng)新的組織內因素
激勵創(chuàng)新的組織內因素
對創(chuàng)造力普遍性的誤解
溝通的作用
多元文化和職能跨越
其他需考慮的重要因素
創(chuàng)建創(chuàng)新文化的步驟
第十三章 激勵與獎勵
公司所犯的最大錯誤之一是把管理人員激勵機制過于直接地同具體的創(chuàng)新指標掛鉤。把薪酬同創(chuàng)新措施的難度掛鉤也可能導致管理人員以冒險的方式執(zhí)行創(chuàng)新。
創(chuàng)新激勵的定義
激勵類別
獎勵標準
誰來頒獎？