從目前來看，娃哈哈的多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。多位業(yè)內(nèi)人士表示，多元化絕非簡單的“土豪式”砸錢，而且隔行如隔山，若寄望憑借飲料行業(yè)的強勢渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。
飲料龍頭企業(yè)娃哈哈最近一直占據(jù)“頭條”位置。
近日，娃哈哈富氧水被質(zhì)疑玩概念忽悠消費者、目前唯一的一個實體項目娃歐商場被曝拖欠商場租金，更有爆料稱，娃哈哈強制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的老批號快過期的愛迪生奶粉。而這些熱點事件背后，多與娃哈哈曾經(jīng)高調(diào)推動的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。
實際上，在2012年娃哈哈銷售收入出現(xiàn)下滑之后，娃哈哈明顯加快了多元化的步伐，2010年高調(diào)宣稱進軍嬰幼兒奶粉領(lǐng)域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年進入零售業(yè)，首家娃歐商場開始營業(yè)；當白酒業(yè)告別“黃金十年”之時，娃哈哈又于2013年高調(diào)進入白酒行業(yè)。
從目前來看，娃哈哈的多元化戰(zhàn)略并未能為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累。多位業(yè)內(nèi)人士表示，多元化絕非簡單的“土豪式”砸錢，而且隔行如隔山，若寄望憑借飲料行業(yè)的強勢渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。
主業(yè)創(chuàng)新乏力
曾經(jīng)靠營養(yǎng)液、果奶、營養(yǎng)快線等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品打下飲料市場領(lǐng)導者地位的娃哈哈，這些年在創(chuàng)新上卻逐漸式微，更多產(chǎn)品大都在跟隨對手。如康師傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟進推出類似產(chǎn)品；看到功能飲料脈動賣得火爆，娃哈哈也推出了類似的功能飲料啟力。
雖然娃哈哈也在積極創(chuàng)新，但近年推出的幾款產(chǎn)品大都反響平平，甚至可謂失敗。如近乎絕跡的啤兒茶爽，在定位不明的一片質(zhì)疑聲中從貨架上消失。前兩年斥巨資打造的“液體面包”格瓦斯也面臨品牌糾紛，目前市場反響一般；概念產(chǎn)品娃哈哈富氧水也屢遭涉嫌虛假宣傳的質(zhì)疑……
以格瓦斯為例，記者近日采訪大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、TESCO等超市賣場后了解到，格瓦斯雖然在大多數(shù)連鎖賣場內(nèi)都有銷售，但銷售情況很一般，因為該產(chǎn)品過于小眾。
中投顧問咨詢顧問崔瑜向記者坦言，娃哈哈近幾年在主業(yè)創(chuàng)新方面存在的主要問題是，對市場口味缺乏詳細調(diào)查，沒有準確把握市場需求。
娃哈哈近兩年推出來的兩款產(chǎn)品，啤兒茶爽、格瓦斯等都具有啤酒元素，啤酒類飲料雖然在市場上種類較少，但是能夠適應(yīng)此種口味的消費者較為有限。娃哈哈欲繼續(xù)在飲料行業(yè)實現(xiàn)霸主地位，需要對市場進行詳細分析，在符合市場需求的情況下進行創(chuàng)新。
博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒向記者表示，娃哈哈在飲料業(yè)務(wù)上這些年也在繼續(xù)增長，但是增速放緩。固然背后有創(chuàng)新產(chǎn)品推出不夠等因素，也與飲料行業(yè)整體市場增速放緩、競爭激烈有關(guān)，新產(chǎn)品的推出越來越困難，一些競爭對手也在推出新產(chǎn)品上遇到困境。高劍鋒坦言：“娃哈哈目前的一些新產(chǎn)品確實未能取得大的成功，但也不能算完全失敗，至少通過新產(chǎn)品拉動一些銷量，帶動主業(yè)業(yè)績增長�！�
雖然娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)目前市場占有率較高，但是增長空間減小，已遭遇發(fā)展瓶頸。這種情況下，娃哈哈亟須尋找新的增長點，這或許是娃哈哈多元化的初衷。
崔瑜也指出：“事實上，娃哈哈多元化發(fā)展的初衷，就是為公司的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)，分散風險，不對飲料業(yè)務(wù)過于依賴�！�
多元化之殤
然而，主業(yè)增長乏力的情況下，依靠多元化并不一定能夠分散風險，反而會成為拖累。
近期，娃哈哈被曝強制內(nèi)部員工購買公司生產(chǎn)的快過期愛迪生奶粉，雖然娃哈哈方面回應(yīng)稱公司沒有強制攤派購買，但該事件也反映出，娃哈哈在嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù)上的發(fā)展并不順暢。
2010年5月，娃哈哈董事長宗慶后宣布，進軍嬰兒奶粉領(lǐng)域，公司與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為娃哈哈代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”，并希望2010~2011年實現(xiàn)配方奶粉10萬噸銷售規(guī)模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力爭愛迪生奶粉年銷售額沖刺100億元。
但是，相比合生元、澳優(yōu)等代工奶粉，娃哈哈的愛迪生奶粉顯然有些姍姍來遲。不僅如此，由于合生元、澳優(yōu)等代工奶粉創(chuàng)始人此前就從事嬰幼兒奶粉銷售，對嬰幼兒奶粉特殊的銷售模式有著更深刻的理解。而娃哈哈自身的優(yōu)勢在于龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些銷售網(wǎng)絡(luò)卻無法完美嫁接嬰幼兒奶粉銷售。“在商超渠道，嬰幼兒奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等進口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通過母嬰店渠道銷售，還有一部分是電商。而娃哈哈龐大的銷售渠道缺乏母嬰店這樣專業(yè)細致的銷售服務(wù)，通過小店賣賣飲料還行，賣嬰幼兒奶粉就賣不動了�！币晃粙胗變耗谭蹱I銷人士表示，“事實上，這些年，娃哈哈嬰幼兒奶粉一直默默無聞，市場上排名前十乃至前二十大品牌都未見到愛迪生的蹤影�！�
嬰幼兒奶粉尚未搞定，宗慶后又將多元化矛頭指向零售。
宗慶后當時高調(diào)宣布，娃哈哈將在一二三四線城市齊頭并進與多方合作，全線進軍商業(yè)零售業(yè)，未來3年至5年，將在全國開設(shè)100家商場或綜合體。
但是，娃哈哈進軍零售業(yè)的首家也是唯一一家商場——娃歐商場正陷入解約風波。
折戟零售業(yè)
零售業(yè)是娃哈哈多元化版圖最重要的棋子，但是，從娃哈哈第一天涉足零售業(yè)開始，零售業(yè)界就對其不看好。
根據(jù)宗慶后原本的規(guī)劃，其希望開設(shè)歐洲精品定位的商場，取名為“娃歐”。2012年上半年，娃哈哈聯(lián)合部分經(jīng)銷商，通過集資參股方式成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場，目標是“5年內(nèi)做到商業(yè)公司上市”。當年11月，娃哈哈集團迅速在杭州錢江新城租下3.5萬平方米的物業(yè)，開出第一家娃歐商場。
但在零售業(yè)者看來，商場布點選址非常不容易，偏遠地點則先天不足，若是鬧市區(qū)則租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越來越難找，因此5年內(nèi)開設(shè)百家商場近乎是一項不可能完成的任務(wù)。實際上，從2012年開設(shè)第一家娃歐商場至今，娃歐商場也依舊只維持在一家的規(guī)模。
同時，娃哈哈對零售業(yè)的經(jīng)營似乎也頗不專業(yè)。
“一個商場在硬件設(shè)計上必須要有科學的動線和貨品陳列，然而走進娃歐商場你會發(fā)現(xiàn)，其貨品的擺放和整體建筑的裝修非常土氣，并沒有體現(xiàn)出歐洲精品的定位，難以激發(fā)消費者購買欲望。但設(shè)計硬傷還不是最大的問題，其結(jié)癥在于招商品牌問題。為了突出差異化，娃哈哈的思路是自己做代理商去歐洲直接引入國內(nèi)鮮少見到的品牌，甚至達到部分品牌可以獨家銷售的效果。差異化本身是對的，可娃哈哈由于缺乏專業(yè)零售買手經(jīng)驗，其對于品牌和貨品的判斷并不十分專業(yè)，這導致其引入的品牌大多在中國消費人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。
公開資料顯示，娃哈哈最初的設(shè)想是，擬直接從歐洲引入一些一線奢侈品品牌副牌和二線奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA
BUI、EVENT、ANGELICO等這類在中國商場內(nèi)鮮少看到的服飾品牌。
“這些缺乏大眾品牌認可度的商品在中國很難銷售，因為中國顧客大多還停留在喜好購買大眾化知名品牌且價格相對便宜的階段，這些小眾而缺乏知名度且價格不低的品牌很難獲得中國消費者認可�！盧ET睿意德商業(yè)服務(wù)部董事杜斌分析。
先天不足加招商不力，導致娃歐商場生意不佳。當然，娃哈哈也注意到這一問題，于今年4月起開始進行調(diào)整，商場主體部分已改成“娃哈哈未來城教育中心”。但此舉卻被業(yè)界認為是混亂的“一步棋”，因為業(yè)態(tài)調(diào)整是需要整體規(guī)劃的，并非想到哪兒是哪兒。
“不光是定位和規(guī)劃混亂，其人力管理也很混亂。從開業(yè)到現(xiàn)在，娃歐商場的高層管理者被‘換血’數(shù)次，要知道每次管理層的變動又會引發(fā)策略的調(diào)整，本身商場就在試水階段，怎么經(jīng)得起這么頻繁的人事變動？”娃歐商場業(yè)主方浙江浙歐置業(yè)有限公司內(nèi)部人士無奈地說。
多元化出路
對于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向記者表示：“娃哈哈在多元化發(fā)展過程中，失敗案例居多。娃哈哈進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的思路并沒有錯，多元化發(fā)展能夠增加企業(yè)的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，教育、白酒、零售等行業(yè)娃哈哈根本無經(jīng)營經(jīng)驗可言，優(yōu)勢不顯著，其貿(mào)然入局，失敗在意料之中�！�
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍也表示：“娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產(chǎn)品實際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒。當然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場、不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法(所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式)，在白酒行業(yè)是行不通的�？拷�(jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒戲�！�
崔瑜認為，娃哈哈目前多元化發(fā)展受挫主要是由于業(yè)務(wù)擴張較為盲目，跨業(yè)發(fā)展并非只要“砸錢”就可以。此外，娃哈哈擴張的途徑一般是全資收購，或自立門戶，這使得公司所面臨的風險較高。娃哈哈在今后多元化發(fā)展過程中可以先小額參股，進行財務(wù)投資，這在業(yè)務(wù)發(fā)展初期或?qū)⑸僮邚澛罚e累了一定經(jīng)驗之后再大額控股。
附表娃哈哈多元化戰(zhàn)略五部曲
第一階段：誕生于1989年的“娃哈哈”品牌，第一時期從營養(yǎng)液到果奶成績斐然。
第二階段：從兒童市場到成人市場。1995年，當娃哈哈集團決定對品牌進行第二次延伸，這次延伸的跨度比第一次的跨度要大得多。娃哈哈這個兒童市場的品牌首次進入到成人飲料市場，大力推出瓶裝水產(chǎn)品。
第三階段：隨著市場日漸飽和競爭日趨激烈的純凈水，和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品，都已經(jīng)無法讓娃哈哈獲得更大的發(fā)展，娃哈哈進入第三階段，進軍碳酸飲料市場，開始進入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場。
第四階段：拓展童裝市場，2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，發(fā)展沒達到預(yù)期。
第五階段：2012年年底，娃哈哈進軍房地產(chǎn)領(lǐng)域完成自身第五步發(fā)展，第一家歐洲精品商場娃歐商場在杭州開業(yè)。在童裝、商場等多元化投資項目頻遇阻力之下，2013年娃哈哈150億元大手筆跨界進入白酒行業(yè)。
