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　　愛“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長虹，擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職。這個消息刷爆了近期的朋友圈，成為當(dāng)下流行跨界、混搭的娛樂圈和實(shí)業(yè)界擦出的又一朵火花。

　　身處完全競爭類行業(yè)的骨干國企四川長虹，當(dāng)前正面臨經(jīng)濟(jì)下行沖擊、產(chǎn)業(yè)極速更新?lián)Q代、自身機(jī)制活力欠缺的三重挑戰(zhàn)?！癈HiQ”、鄧超、粉絲經(jīng)濟(jì)等時尚概念的背后，是面對生死存亡挑戰(zhàn)下，企業(yè)迸發(fā)出強(qiáng)烈的改革欲望。

　　對于過去一直給人以“軍工品質(zhì)、老牌國企”嚴(yán)肅面孔的四川長虹而言，這一舉動顯得耐人尋味。實(shí)際上早在今年初，當(dāng)長虹隆重發(fā)布其“CHiQ二代”智能電視時，鄧超就作為壓軸嘉賓，以形象代言人的身份登場，而今更進(jìn)一步成為企業(yè)重要崗位的任職者，也算開了家電企業(yè)歷史上的先河。

被逼到懸崖邊上的長虹，從上到下危機(jī)感緊繃?！∮浾?江毅/攝

　　近年來在各類影視作品、娛樂節(jié)目中以活力、時尚形象示人的鄧超，聚集了數(shù)千萬的“80”“90”后粉絲，其青春形象和巨大號召力正是謀求從老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的長虹所看中的。后者更加希望鄧超及其粉絲們，能從用戶體驗(yàn)的角度，參與長虹新一代主力產(chǎn)品“CHiQ”的研發(fā)設(shè)計和應(yīng)用，以抓住年輕用戶的心。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點(diǎn)企業(yè)，長虹的2015堪稱“改革之年”，通過改組集團(tuán)公司、全球化公開招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金等方式，長虹正以改革創(chuàng)新謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期成為互聯(lián)網(wǎng)時代中年輕、時尚和智慧化的新企業(yè)。

　　“盡管有過輝煌，但長虹正面臨生死存亡。”長虹控股集團(tuán)公司黨委書記、董事長趙勇坦言，“新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電產(chǎn)業(yè)，身為完全競爭類的國企，唯有改革才能激發(fā)活力、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型?！?/p>

　　長虹的輝煌時代在上世紀(jì)90年代，作為當(dāng)時國內(nèi)當(dāng)之無愧的電視品牌“老大”，號稱每3個家庭，就有1臺長虹電視。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，電腦、手機(jī)、移動終端、個性定制等對民眾生活的滲入，傳統(tǒng)產(chǎn)品開始風(fēng)光不再。

　　“在很長時間里，長虹甚至都不再是業(yè)內(nèi)討論的對象。這種被邊緣化的感覺甚至比被人痛罵更可怕?！壁w勇說。

　　家電作為耐用消費(fèi)品，對宏觀經(jīng)濟(jì)的反應(yīng)最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均復(fù)合增長率超過30%，但在最近3年勢頭開始減緩。今年以來長虹周邊保持增長的經(jīng)銷商幾乎為零，甚至出現(xiàn)“腰斬式”下滑。上半年長虹銷售增長12%，增幅跌入歷年低谷，市場前所未有地“冷”。

　　與此同時，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電行業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、智能化服務(wù)為代表的創(chuàng)新浪潮使得商業(yè)模式發(fā)生顛覆性變化。以做硬件見長的長虹，電視機(jī)業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊，近千億規(guī)模，利潤只有幾個億。

　　從3年前開始，互聯(lián)網(wǎng)時代對消費(fèi)者需求、市場和產(chǎn)品形態(tài)變化影響就開始顯現(xiàn)。以前電視形態(tài)很單一，電視臺放什么，觀眾就看什么。無論生產(chǎn)企業(yè)事先做了多么詳盡的調(diào)研，但依然是廠家驅(qū)動型生產(chǎn)，解決不了消費(fèi)者想看什么的問題。

　　長虹公司發(fā)展管理部副部長何心坦說：“隨著機(jī)頂盒等新的技術(shù)革命興起，‘顛覆式’的行業(yè)后來者開始出現(xiàn)，小米盒子、樂視電視，幾乎徹底打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式。他們的硬件可以送，相當(dāng)于給了消費(fèi)者一個開放入口，企業(yè)由后續(xù)服務(wù)產(chǎn)生收益。這迫使我們這些傳統(tǒng)家電企業(yè)自我反思，重新來認(rèn)識做了這么多年的產(chǎn)品。”

　　被逼到懸崖邊上的企業(yè)，從上到下危機(jī)感緊繃?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時代，硬件是誰做的已經(jīng)不重要了，關(guān)鍵在用戶是誰的?！焙涡奶贡硎?，“產(chǎn)業(yè)新格局大約3年就會形成，留給我們的時間不多了。長虹要么轉(zhuǎn)型，要么死掉。”

　　嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經(jīng)營層行政化嚴(yán)重，黨委書記、董事長雖然有建議權(quán)，但任命權(quán)依然在政府。董事會和經(jīng)營層高度重合，董事會成員大量介入日常經(jīng)營，經(jīng)營層擅自越過董事會進(jìn)行重大決策等現(xiàn)象，導(dǎo)致責(zé)任不清和效率低下。此前長虹新產(chǎn)品研發(fā)到面市周期長達(dá)8個月，難以適應(yīng)家電行業(yè)白熱化競爭。

　　“缺乏效率是很多人認(rèn)為國資應(yīng)退出競爭領(lǐng)域的主要理由，但問題是退不退的了。長虹規(guī)模已達(dá)千億，沒有任何一家民企能接盤?！壁w勇說，“數(shù)萬職工每年工資都要發(fā)50多億元，這些錢都得從市場找。只能迎難而上，主動改革?！?/p>

　　三箭齊發(fā)　混改提速

　　相比公共資源類、壟斷類國企，競爭類國企面臨的市場壓力更為突出，增強(qiáng)競爭活力、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成為推動混改的最大動力。長虹改組集團(tuán)公司、全球化公開招聘總經(jīng)理、發(fā)起成立投資基金，三箭齊發(fā)。圍繞理順政府與企業(yè)關(guān)系、董事會與經(jīng)營層關(guān)系、股權(quán)多元化推動混改進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。

　　首先，集團(tuán)公司改組，理順政府與企業(yè)關(guān)系，圍繞轉(zhuǎn)型升級配置資源。今年6月，四川長虹電子集團(tuán)有限公司正式變更為四川長虹電子控股集團(tuán)有限公司?！捌鋵?shí)過去國企很多的問題都是理不清與政府的關(guān)系帶來的。政府直接進(jìn)行經(jīng)營管理，要考核銷售收入、各種指標(biāo)，許多事項(xiàng)都需要政府來批?！壁w勇表示，“這是公司改組后首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權(quán)益，按照十八屆三中全會要求，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　對企業(yè)自身而言，集團(tuán)公司改組也推動了母公司與子公司之間的關(guān)系理順。趙勇坦言，“過去下屬子公司管得比國資委還細(xì)，母公司成了‘小國資委’。改革之后，公司內(nèi)部同樣也要逐步向管資本轉(zhuǎn)變，母公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資源配置?！?/p>

　　記者了解到，改組后的長虹正在積極推動“瘦身計劃”，不符合未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全部裁撤，并圍繞產(chǎn)業(yè)升級展開資產(chǎn)并購談判。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的并購，主要是過去企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清楚。現(xiàn)在戰(zhàn)略清楚了，“掛上號的談判”隨時都有5、6個，與騰訊、阿里等也建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　其次，理順董事會與經(jīng)營層關(guān)系，首次面向全球公開招聘總經(jīng)理，提升公司治理水平。董事會與經(jīng)營層高度重疊、決策效率低下和權(quán)責(zé)邊界模糊是中國國有企業(yè)的一個普遍性現(xiàn)象。在長虹經(jīng)常會發(fā)生一件事——“既要總經(jīng)理批，又要董事會批”，甚至到現(xiàn)在連企業(yè)的能源費(fèi)也要找趙勇簽字，“人浮于事”的機(jī)制根源就在于此。

　　長虹改組控股公司之后，明確提出“董事會和經(jīng)營層分開”，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有經(jīng)營層完全市場化。公司黨委經(jīng)過慎重研究決定，按照“外大于內(nèi)”原則，由5名外部董事和3名內(nèi)部董事組成董事會，以提高決策用人權(quán)、提升專業(yè)水平，防止“內(nèi)部人控制”。其中5個外部董事主要來自管理、技術(shù)、法律、財務(wù)等方面的專家教授，最年輕董事是電子科大領(lǐng)導(dǎo)大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室的一個“80后”教授。

　　今年7月，長虹宣布面向全球公開招聘總經(jīng)理，經(jīng)營層完全市場化，這在全國地方國企中尚屬首例。這一舉措頓時引發(fā)了業(yè)內(nèi)精英與長虹的頻繁接觸，被視為長虹混改邁出的實(shí)質(zhì)性一步。

　　再次，發(fā)起成立股權(quán)多元化投資基金，突破國企投資體制束縛，既引入市場機(jī)制，又保證國有資本控制力?！皩訉訉徟寚笸顿Y受到很大束縛，并購超過凈資產(chǎn)10％就要省甚至國家國資委來批。為了等一個蓋章，我曾經(jīng)在北京待了9個月?！遍L虹規(guī)劃部部長陳曄說，“長虹近5年都沒有重大資產(chǎn)并購行為，眼睜睜錯過一些好項(xiàng)目?！?/p>

　　目前長虹正在發(fā)起成立三只總規(guī)模150億元的投資基金，合作方有純國有、也有民資。除了風(fēng)險投資基金外，長虹都不謀求大股東地位，但保留“一票否決權(quán)”，希望既能突破現(xiàn)有投資體制束縛，又能引入市場機(jī)制、保證投資符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要。

　　作為傳統(tǒng)家電企業(yè)，長虹需要同時介入到過去很陌生的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，人才缺乏是最為突出的問題　。陳曄表示：“無論是產(chǎn)品還是所有的生態(tài)鏈，靠企業(yè)自身短期不可能完成，業(yè)界通行的做法都是通過并購來實(shí)現(xiàn)?！?/p>

　　“長虹集團(tuán)經(jīng)過這些年的運(yùn)作已經(jīng)有了4家上市公司平臺，未來可以作為新產(chǎn)業(yè)投資的退出渠道。對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展有幫助的、相對前沿的技術(shù)，我們可以通過基金來做大，將來通過長虹的上市公司來回購，有了變現(xiàn)渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因。比如傳感器是未來物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的關(guān)鍵，如果我們聯(lián)合各方資本整10個億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的?！?/p>

　　更為重要的是，長虹期望通過股權(quán)多元化的基金模式改變投融資決策機(jī)制。陳曄表示，“過去國企的投資基本是兩類，一類是老板拍板，拍對了皆大歡喜，拍錯了誰來擔(dān)責(zé)？特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快，今天對的可明天不一定對。比如長虹的手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)年也是賺了錢的，現(xiàn)在不行了。這就導(dǎo)致了誰也不敢決策，尤其是現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)內(nèi)部都要層層批，部門之間通過一份文件都要1個月，效率太低?！?/p>

　　“所以我們想引入第三方機(jī)制，在新產(chǎn)業(yè)的投資方面通過基金來決策，借助他們的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和完整的游戲規(guī)則，來保證公司在產(chǎn)業(yè)投資方向上的正確?！标悤险f。

　　去行政化　創(chuàng)新驅(qū)動

　　與星光四溢的新任“產(chǎn)品經(jīng)理”鄧超相比，“80后”陳科宇的知名度顯然不是一個量級。但作為長虹第一個產(chǎn)品經(jīng)理的他，卻是長虹“去行政化”的第一聲號角，成為這輪改革中，重構(gòu)這家老牌國企權(quán)力架構(gòu)的人。

　　“過去國有企業(yè)是控制管理，資源都是按等級、權(quán)力來分配。這種分配的執(zhí)行的精度很高，不會犯大錯，但是這種制度安排對今天這個行業(yè)變化是不適應(yīng)的，互聯(lián)網(wǎng)+需要‘顛覆式創(chuàng)新’?！壁w勇坦言，“我們嘗試建立產(chǎn)品經(jīng)理人制度，以此為核心來配置公司資源，未來要用3年時間實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力架構(gòu)的重構(gòu)，這對企業(yè)內(nèi)部沖擊極大?！?/p>

　　“80后”的陳科宇，正是從20人的小團(tuán)隊(duì)做起，直到現(xiàn)在有了一個由1000個“80后”組成的團(tuán)隊(duì)，他們的目標(biāo)很簡單：為年輕用戶設(shè)計產(chǎn)品。100多位小伙伴們用了9個多月研發(fā)了電視與移動終端的系統(tǒng)協(xié)同?！艾F(xiàn)在年輕人可以在電視上邊看節(jié)目邊盯著股票、刷朋友圈。電視與移動端融合，實(shí)現(xiàn)了最大的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新?！标惪朴罱榻B，“這給我們帶來了22項(xiàng)核心專利的項(xiàng)目。如果放在以前，研發(fā)周期起碼2年以上，但互聯(lián)網(wǎng)時代，沒人會給你留這么多時間！”

　　“產(chǎn)品經(jīng)理不是什么新事物，很多民營企業(yè)十年前就開始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃，權(quán)力部門化，做一個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)被分成N座‘小山頭’，大家各管一攤，協(xié)調(diào)方面效率低下?！标惪朴钫f。

　　陳科宇說：“現(xiàn)在我們打破條塊分割，一個產(chǎn)品從生到死，都有產(chǎn)品經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，未來銷售收入的10%由團(tuán)隊(duì)分享。不需層層匯報，專注產(chǎn)品本身，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非常快，以前研發(fā)要半年到1年，現(xiàn)在已經(jīng)縮短2到3個月。”

　　技術(shù)出身的陳科宇實(shí)際上一開始并沒有經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，對于在國企里面做管理模式的變革，他也沒什么信心。但是，在負(fù)責(zé)這事1年之后，他看到了成功的希望。

　　“以前20人時，積極性都很難調(diào)動，現(xiàn)在1000人反而積極性非常高。長虹這樣一個老國企，告別了一個純粹硬件開發(fā)銷售的時代，變成了一個以用戶為中心，服務(wù)和創(chuàng)新為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)新時代。我們要保持與同行業(yè)的競爭力，要在這個行業(yè)發(fā)聲，在實(shí)現(xiàn)個人價值的同時，真正為長虹找到一條適合發(fā)展的商業(yè)模式，立足于這樣一個變革的互聯(lián)網(wǎng)時代?！标惪朴钫f。

　　為了進(jìn)一步激發(fā)競爭活力，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。陳曄介紹：“員工提出的想法要經(jīng)過公司評審，公司投15到20萬元，3到6個月之后覺得可行，就放到公司的孵化器，類似于天使投資。我們現(xiàn)在跟綿陽、成都和深圳政府、院校和配套企業(yè)合作，搭建創(chuàng)客空間，一切都是為了增強(qiáng)活力?！?/p>

　　長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、產(chǎn)品研發(fā)周期減半、智慧社區(qū)等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始為市場所認(rèn)知，但競爭類國企到底怎么改革，全世界也沒有先例。

　　“中國經(jīng)濟(jì)最初的動力就是國企改革，直到現(xiàn)在也是轉(zhuǎn)型升級的主動力。我本人是堅決的改革派，對于長虹這樣的競爭類國企，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題，沒有成熟的模式可以借鑒，必須在頂層設(shè)計框架內(nèi)，進(jìn)一步厘清認(rèn)識、明確目標(biāo)，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)?！壁w勇說。