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　　過去兩年，中國的國企改革一年一個新臺階。

　　2014年，國資委推出了國企四項改革試點，標(biāo)志著新一輪國企改革啟幕;2015年，中央出臺國資改革指引方案，標(biāo)志著國企改革體系已經(jīng)成型;而進入2016年，國企改革進入攻堅階段。

　　國務(wù)院國資委副秘書長彭華崗23日在北京出席深入推進國企國資改革研討會時表示，以《深化國企改革指導(dǎo)意見》為引領(lǐng)、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。

　　彭華崗稱，2016年是國有企業(yè)改革政策的落實年。要堅持試點先行，圍繞重點難點問題開展“十項改革試點”，通過試點取得突破、多點開花、以點帶面。

　　資本投資改革：用供給活力突破發(fā)展“天花板”

　　在研討會上，作為國企改革試點企業(yè)之一的掌舵人，國家開發(fā)投資公司(下稱“國投”)董事長、黨組書記王會生對于過去兩年多的改革探索深有感觸，總結(jié)起來就是探索“能放則放、應(yīng)放全放”。

　　在他看來，改革就是加大授權(quán)的力度，要讓企業(yè)責(zé)權(quán)利相匹配，讓企業(yè)像“孫悟空”一樣，可以真正“翻起來”。

　　“三中全會提出的改革，我認(rèn)為核心就是市場和活力，試點的目的是什么?我想目的就是為了突破，如果不突破就不用試點?！蓖鯐f。

　　與很多能源央企相似，隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，國投傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到了“天花板”。用王會生的話說，國投現(xiàn)在所有的產(chǎn)業(yè)，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉(zhuǎn)型，必須要突圍。

　　2014年，國投被確定為國有資本投資公司改革試點。國有資本投資運營公司改什么?王會生總結(jié)為試方向、試方式，讓國有資本流動起來，更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　國投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，而促使企業(yè)更快進入到戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，就要求在國企管理機制上加快授權(quán)放活。在王會生看來，投資公司一個最根本的核心，就是會投會賣而有進有退，能做到投得進去、賣得出來。

　　2015年，國投選擇國投電力進行試點，按照“能放則放、應(yīng)放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項歸位于國投電力，讓企業(yè)掌握了用人權(quán)。國投將投資、部分產(chǎn)權(quán)管理和重大事項決策等部分出資人權(quán)利，授權(quán)國投電力董事會行使，讓企業(yè)通過董事會運作掌握了合理的投資權(quán)。同時，國投目前延伸到三級及以下控股投資企業(yè)的管理事項，原則上交由國投電力依法依規(guī)決策。通過授權(quán)改革，將70個事項授權(quán)國投電力自主決策。

　　在國家行政學(xué)院研究員張春曉看來，國投這兩年承擔(dān)的改革探索所形成的改革經(jīng)驗可以總結(jié)為方向轉(zhuǎn)、平臺強、責(zé)任清、管控好。

　　“小總部、大產(chǎn)能，這是現(xiàn)代企業(yè)運行中必須所在，產(chǎn)業(yè)越大，管控越強，不見得總部越大就管控越強。除董事長、黨委書記、紀(jì)委書記和股權(quán)董事外，其他授權(quán)董事會選定，這是非常值得借鑒的，瞬間就把上面做小、把下面做大?！睆埓簳哉f。

　　職業(yè)經(jīng)理人改革：完不成任務(wù)自動下臺

　　新興際華則承擔(dān)了國企另一項重要的改革：董事會改革試點，特別是國企選人用人的市場化改革。

　　新興際華集團有限公司董事長、黨委書記劉明忠在研討會上說，董事會建設(shè)是法人治理結(jié)構(gòu)的核心。董事會的職能沒有規(guī)范到位，往往是因為董事會的若干核心功能比如選人、用人權(quán)尚未完全落實，董事會、經(jīng)理層都向上級部門負(fù)責(zé)，國企的委托代理模式“出資人—董事會—經(jīng)營層”就難以真正建立起來，在這種情況下，董事會難以充分發(fā)揮制度設(shè)計時所賦予的重要功能。完善法人治理結(jié)構(gòu)，要解決深層次問題，突破口還是在人事權(quán)，即落實董事會職權(quán)，由董事會行使高級管理人員選聘的權(quán)力，讓決策權(quán)主導(dǎo)執(zhí)行權(quán)。

　　在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場、花錢交給制度”，大力推進市場化選聘，兩級機關(guān)都實施“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗。

　　在選人上，新興際華注重制度建設(shè)。如針對總經(jīng)理的面談評委由新興際華董事會、黨委主要負(fù)責(zé)人，董事會提名委員會成員、董事會其他專門委員會主任，其他中央企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，中介機構(gòu)專家和國資委企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理部門負(fù)責(zé)人組成，注重選拔的多角度、多層次、多方面，還要注意用差額選舉的方式優(yōu)中選優(yōu)。

　　當(dāng)高級管理人員選聘后，要通過對企業(yè)總經(jīng)理“身份市場化”、“管理契約化”兩個關(guān)鍵，實現(xiàn)總經(jīng)理“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”。

　　劉明忠稱，新興際華對總經(jīng)理的年度業(yè)績和薪酬考核實行“利潤確定總薪酬、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”的方式，任期擬推行“30%年薪留存追索、三年業(yè)績考核逐年系數(shù)與任期總薪酬連乘”的辦法。

　　“完不成當(dāng)年利潤的70%，和你的收入拿不到60%的要自動下臺?！眲⒚髦艺f。

　　北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認(rèn)為，新興際華所推進的總經(jīng)理由董事會選聘，可以說是依法治企的重要體現(xiàn)。既讓董事會有選擇總經(jīng)理的權(quán)利，也規(guī)范了董事會要對選錯了總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。

　　國資委自身改革：以權(quán)利出資為限應(yīng)管盡管

　　除了央企的試點改革，國資系統(tǒng)也在實施系統(tǒng)試點，只有自身先改才能促進企業(yè)快改。

　　位于中部的江西省，其省級國資委出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額列全國第20位，在國資家庭中是個“小個子”，但探索的經(jīng)驗卻有大借鑒。

　　江西省國資委主任陳德勤在研討會上談到了一個案例，就是曾經(jīng)連續(xù)虧損三年、員工將近一萬又瀕臨倒閉的江西建工集團。江西省國資委在沒有辦法的情況下對其進行了混改，引進臺灣地區(qū)的企業(yè)漢唐集團，其中員工持有20%的股份，國資委持有約60%的股份。

　　陳德勤說，這還是一個國有絕對控股的企業(yè)，但是就這么一改，這個企業(yè)就充滿了活力，改革當(dāng)年企業(yè)就扭虧為盈，利潤幾乎年年翻番，持股的骨干員工的分紅遠遠超過了國資委給他們的薪酬。

　　但活力體現(xiàn)了，監(jiān)管如何到位?陳德勤認(rèn)為國資委要把握好度，概括起來就是四句話，第一，堅持正確的方向，第二，堅持問題的導(dǎo)向，第三，堅持市場化取向，第四，堅持與改革發(fā)展同向。

　　首先是改革要做到“三先三后”，在改革的過程中，就是倒逼，先進行調(diào)研，先進行預(yù)熱，再進行鋪開，再進行規(guī)劃。其次是根據(jù)企業(yè)的需要，需要改革的國資委先試點、再推廣。最后是國資委要“先革自己的命，再動別人的奶酪”。陳德勤強調(diào)，還要堅持“三宜三不”，宜進則進，宜退則退，宜混則混;不等待，不拖拉，不想跑。

　　對于國資委的角色，陳德勤表示，他認(rèn)為要堅持一個不變，扎實推進，三管三轉(zhuǎn)。一個不變，任何時候都不要忘記了三中全會的決定和國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見非常明確了國資監(jiān)管機構(gòu)是國有資產(chǎn)的出資人，千萬不要把出資人的職能給變掉了，變成管資本為主，變成了一個監(jiān)管機構(gòu)，這是不能變的，出資人的身份不能變，出資人的職能定位不能變，出資人的權(quán)利也是不可以變的。

　　但在能變的方面，陳德勤總結(jié)經(jīng)驗認(rèn)為要實現(xiàn)“三管三轉(zhuǎn)”，“三管”是集中統(tǒng)一監(jiān)管、授權(quán)監(jiān)管和依法監(jiān)管;“三轉(zhuǎn)”是管企業(yè)為主轉(zhuǎn)為管資本、事前事中管理轉(zhuǎn)為事后管理為主、直接管理轉(zhuǎn)為授權(quán)管理。