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　　2001年秋天，格倫·萊伯哈特（Glenn Labhart）時任戴納基（Dynegy）公司的首席風(fēng)險防控官。戴納基能源公司當(dāng)時正計劃購入一家能源貿(mào)易公司。這家公司的股票價格在最近幾周已經(jīng)跌了80%，在能源市場引起了一輪又一輪的恐慌。戴納基公司的董事長和CEO查理斯·沃森（Charles Watson）很了解這家公司（或者說是自認(rèn)為很了解），計劃低價購入該公司的能源銷售，穩(wěn)定能源市場，整合兩家公司的貿(mào)易能力，避免如果這家公司破產(chǎn)給自己帶來的沖擊。這不僅僅是一次扮演救世主的機(jī)會，而且還可以從中牟利。

　　萊伯哈特是一個直率而且嚴(yán)肅的得克薩斯人，在石油天然氣貿(mào)易領(lǐng)域有17年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他曾經(jīng)是一名風(fēng)險顧問，現(xiàn)如今其綜合身家達(dá)420億美元，掌控的范圍包括貿(mào)易、發(fā)電、能源及相關(guān)的保險和信貸風(fēng)險等。他曾經(jīng)幫助戴納基公司從加利福尼亞能源危機(jī)和“9·11”恐怖襲擊造成的困境中走出來。此外，他創(chuàng)立了一個動態(tài)工具提供實(shí)時的風(fēng)控信息?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)評估此次價值250億美元的交易，并且負(fù)責(zé)給董事會提供建議。

　　他對戴納基公司有意購入的這家公司進(jìn)行了一次風(fēng)險價值測評，制作了一個類似汽車儀表盤的裝置，配備計速器和氣體壓力計。顯然，戴納基公司不得不向這家公司注入更多的資金并且承擔(dān)其巨額債務(wù)。萊伯哈特越是深入研究這家公司的財務(wù)，越是擔(dān)心。一次，我們一起喝咖啡時，他對我說：“我推算了一年風(fēng)險調(diào)控后的資本回報率，結(jié)果非常清楚?！彼褪菬o法明白這家公司是如何計算其收益率和貿(mào)易交易的現(xiàn)金流量的。當(dāng)他試圖想象自己站在一個評級機(jī)構(gòu)的面前，給這次交易找一個合理的理由時，他發(fā)現(xiàn)自己無能為力。

　　將近15年后，萊伯哈特生動地憶述了在莊嚴(yán)的休斯敦貝克博茨法律事務(wù)所里的那次7：30的早會。他在會議上同戴納基公司的經(jīng)理們和律師們討論風(fēng)險評估問題。他很坦率地告訴他們：“如果我們真的想進(jìn)行這項(xiàng)交易，我們就得問問他們是如何衡量固定資產(chǎn)風(fēng)險的。”他給董事會遞交了一份報告，警告他們說，這家公司的財務(wù)數(shù)據(jù)不可靠，他們應(yīng)該做更多的慎重的調(diào)查，同時推遲交易?！澳欠輬蟾嬲J(rèn)為我們不應(yīng)該進(jìn)行這項(xiàng)交易，”萊伯哈特回憶說，“我說我們需要問更多的問題，但是并購如同火車一樣，一旦啟動就很難停下來。我真希望我在投資前有更多的時間去準(zhǔn)備?！?/p>

　　戴納基公司意欲收購的這家公司就是安然（Enron）公司。此次失敗在商業(yè)歷史上非常典型，審計人員、分析家和投資者都極其失敗，沒能發(fā)現(xiàn)這個標(biāo)價為900億美元的公司其實(shí)就是一個紙做的房子，一點(diǎn)都不靠譜。這件事如今成為貪婪和無視危險征兆的經(jīng)典案例。

　　重新審視整個事件時，萊伯哈特迅速地畫了一幅公司管理結(jié)構(gòu)圖。這幅圖很驚悚，它概括了公司的長期和短期資產(chǎn)，還有債務(wù)和現(xiàn)金流。在結(jié)構(gòu)圖上，萊伯哈特用箭頭和圓圈標(biāo)示了向他發(fā)出警示的各種因素：這家公司向市場標(biāo)注資產(chǎn)的方式——用證券交易的會計學(xué)方法去標(biāo)價其渦輪機(jī)?！澳闶窃趺聪蚴袌鰳?biāo)注你的渦輪機(jī)價值的？”他問。與經(jīng)常倒手的股票和債券不同，渦輪機(jī)是巨大的笨重的機(jī)器，很難倒手交易。也正因如此，使得渦輪機(jī)的價值很難界定。

　　萊伯哈特希望的是，他的報告能盡早引起董事會的注意，以阻止這次并購的進(jìn)程。雖然這個愿望最終未能完全實(shí)現(xiàn)，但是他的警告也不是沒起一點(diǎn)兒作用。這份報告使董事會的成員們相信：他們必須在這次并購中納入一定的保護(hù)機(jī)制，以免萊伯哈特的預(yù)言成真。“當(dāng)你的身份是首席風(fēng)控官的時候，你就會去盡可能地預(yù)測各種風(fēng)險，因?yàn)槟憧偸菚^地看待問題?！比R伯哈特事后說。但是，即便你只是預(yù)測未來，你也有能力影響事件的進(jìn)程。

　　并購前的那些日子里，萊伯哈特和戴納基公司的管理層共同擬定了一項(xiàng)意外條款：通過把安然公司名下唯一的輸油管道同時也是最具有盈利能力的公司——北方天然氣公司——劃歸戴納基公司所有，以此來降低戴納基公司的信貸風(fēng)險。為此，安然公司用16 500英里的輸油管道為這一次的并購做了擔(dān)保。

　　2001年11月19日，安然公司給美國證券交易委員會（SEC）發(fā)函，宣告公司新增了一項(xiàng)690萬美元的債務(wù)。此舉使戴納基公司更加進(jìn)退兩難。戴納基公司之前已經(jīng)向安然公司注入了15億美元的資金，不僅如此，戴納基公司還承擔(dān)了安然公司另外一項(xiàng)10億美元的債務(wù)。信用評級機(jī)構(gòu)甚至將安然公司的債務(wù)清償能力調(diào)低為垃圾級。截至11月28日，安然公司的股票價格已經(jīng)幾乎接近于零，戴納基公司由此終止了并購。到2002年年初時，由于戴納基公司自己的股票價格出現(xiàn)了劇烈波動，所以不得不購入了那個輸油管道，此舉一度造成公司股價出現(xiàn)企穩(wěn)的局面。1在這之后的2003年，全球風(fēng)險管理專業(yè)人士協(xié)會（The Global Association of Risk Professionals）授予萊伯哈特“年度最佳金融風(fēng)險管理者”的稱號。

　　戴納基公司的這段歷險和安然公司的最終倒閉雖然是一個極端的例子，但是和我們普通人平日里遇到風(fēng)險的時候所做出的反應(yīng)是一樣的。事故最終之所以會發(fā)生，就是因?yàn)槲覀儾辉敢庹曀?。我們不做任何進(jìn)一步的追問，因?yàn)槲覀儾辉敢庵来鸢?。我們害怕知道答案后，就不得不去處理各種麻煩棘手的問題，更害怕事情不能像我們期待的那樣往好的方向發(fā)展。面對將要發(fā)生的事情，我們總是過于樂觀，無視十拿九穩(wěn)的事情也可能出錯的事實(shí)。

　　即便是我們已經(jīng)清楚地意識到了當(dāng)前存在的危險，我們?nèi)匀徊粫扇∵m當(dāng)?shù)男袆尤ヮA(yù)防災(zāi)難的最終發(fā)生。因?yàn)?，?dāng)我們處理有關(guān)政治和金融問題時，很多導(dǎo)致我們犯錯的動因在我們的頭腦中已經(jīng)根深蒂固、牢不可破：過于急功近利、目光短淺、資源分配不均衡以及對風(fēng)險的低估甚至是誤判。結(jié)果，無論世界上的預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計得多么精良，也無論它的聲音是多么的驚天動地，我們都不能真正指望它去喚醒我們的領(lǐng)導(dǎo)者們，去促使他們做自己該做的事。很多時候，我們承認(rèn)危機(jī)預(yù)警準(zhǔn)確無誤，但是我們?nèi)匀粫幢粍?，直到大禍臨頭，有時甚至是直到一切都無法挽回時，我們才會幡然悔悟。

　　致使我們犯錯的思想動因總是反復(fù)作怪，造成不可避免的災(zāi)難。安然公司的倒閉、世界通訊公司（WorldComs）的丑聞、長期資本管理公司（Long-Term Capital）事件、橋梁和樓房的坍塌以及在漫長的歷史長河中不斷出現(xiàn)的各式各樣的災(zāi)難，從地緣政治領(lǐng)域到慈善事業(yè)領(lǐng)域，甚至是個人生活領(lǐng)域，凡此種種，都是錯誤的思想動因不斷作祟的結(jié)果。

　　近年來，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)者們已經(jīng)證明：很多認(rèn)識偏差會阻礙我們保護(hù)自己的最大利益。他們的研究讓人們看到：各種違背常理的認(rèn)知和情緒，甚至是不理性的動機(jī)，在我們的思想中根深蒂固，某種程度上促使我們做出了種種錯誤的決定。在本書的第二章和第三章中，我們將一一展現(xiàn)這些認(rèn)識偏差，并提供有效的應(yīng)對策略。第四章探討的是另外一個必須解決的難題：錯誤的思想動因、結(jié)構(gòu)性障礙、個人得失的錯判等。這些都是導(dǎo)致個人、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)無法適時行動、未雨綢繆、防患于未然的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　也有很多人，當(dāng)他們看到危險迫近時，愿意出聲警告，雖然不足以挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾，但有時候至少能阻止部分悲劇的上演。這些人的成功是多種能力共同的作用：領(lǐng)導(dǎo)才能和人格魅力、對人類自我愚弄本質(zhì)的認(rèn)知和自我救贖的能力等。也有時候，這些人的成功僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣好，擁有了地利、人和的外部條件，例如，充足的資源并且身邊的人能審時度勢，預(yù)見危機(jī)后主動出擊，化險為夷。