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??? 從2004年第一條國際定期航線開通，海航國際化起步，經(jīng)過不斷兼并重組，整合國際資源，其國際化網(wǎng)絡(luò)布局日益完善。截至2016年底，海航集團(tuán)總資產(chǎn)逾1萬億元，其中境外資產(chǎn)占比已經(jīng)超過30%，境外員工近29萬人，達(dá)總用工數(shù)70%。

　　近年來的數(shù)十起海外大宗并購讓海航“賺了大錢”的同時也“賺足了眼球”?！百I買買”的背后，海航為什么要頻頻“走出去”？選擇并購標(biāo)的的邏輯是什么？并購?fù)瓿芍蟮恼想y如何破題？全球化布局為海航帶來了什么？《經(jīng)濟(jì)參考報》試圖解碼海航海外并購之路。

　　并購邏輯：

　　聚焦三大主攻方向　摘取行業(yè)明珠

　　2016年1月，海航集團(tuán)與Uber達(dá)成戰(zhàn)略合作；

　　2月，海航集團(tuán)與美國IT產(chǎn)品服務(wù)分銷上市公司Ingram　Micro達(dá)成全資收購協(xié)議；

　　4月，海航集團(tuán)與國際貨幣兌換公司（ICE）達(dá)成100%股權(quán)收購項目，海航與卡爾森酒店集團(tuán)達(dá)成全盤收購股權(quán)協(xié)議，海航集團(tuán)宣布收購瑞士航空配餐公司Gategroup；

　　7月，海航宣布收購瑞航技術(shù)（SRT）80%股份；

　　9月，海航收購CIT　Group的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)；

　　10月，海航集團(tuán)宣布投資約65億美元從黑石集團(tuán)手中收購約25%希爾頓集團(tuán)股份；

　　12月，英邁（Ingram　Micro）收購交割完成。

　　就在剛剛過去的2016年，海航斥資百億美元，完成包括對希爾頓、英邁等國際知名企業(yè)的投資并購，涉及航空、物流、酒店等行業(yè)。2015年至2017年3月底，海航已交割完成的海外投資項目共28個，總額約250億美元（約合1760億元人民幣）。

　　翻看海航近年來海外并購案例，從希爾頓到英邁，國際知名企業(yè)均榜上有名?！罢⌒袠I(yè)皇冠上的明珠，正是海航篩選投資標(biāo)的的一個標(biāo)準(zhǔn)。你會發(fā)現(xiàn)，海航一直是在和‘高手’下棋?！遍L期關(guān)注海航并購之路的中國人民大學(xué)商學(xué)院教授徐二明在專訪中告訴《經(jīng)濟(jì)參考報》記者。

??? 海航技術(shù)機(jī)務(wù)工作照。（資料照片）

　　徐二明說，近年來，海航的數(shù)十起并購，涉及多個細(xì)分領(lǐng)域，神來之筆的并購看似“形散”，實則“神聚”，都是面向航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大主攻方向，整合集中資源，控制核心環(huán)節(jié)，布局全球網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營體系。

　　正如海航集團(tuán)董事局主席陳峰所言，“企業(yè)要想通過轉(zhuǎn)型進(jìn)一步做大做強(qiáng)，必須由聚向散發(fā)展，由被動向主動發(fā)展，把握散和聚的度，做到‘形散神聚’，各產(chǎn)業(yè)要有戰(zhàn)略的眼光和視角，在思想、理念、模式、行動等方面實現(xiàn)由泥瓦匠到設(shè)計師再到偉大建筑師的轉(zhuǎn)變。”

　　從最近的一個案例也可以看出海航收購的邏輯。2017年3月，海航完成收購希爾頓25%的股權(quán)。希爾頓作為享譽(yù)世界的酒店品牌，也是全球最大的酒店管理集團(tuán)之一。希爾頓在全球主要以自營酒店、管理和特許經(jīng)營酒店以及時權(quán)業(yè)務(wù)三種模式進(jìn)行運營，是一家以輕資產(chǎn)管理為主要利潤來源的管理公司。海航投資希爾頓，看中的正是希爾頓的品牌價值和管理體系。結(jié)合自主酒店品牌“唐拉雅秀”，以及持有美國紅獅、西班牙NH　hotel、卡爾森酒店等多家知名酒店股權(quán)，截至2017年3月，運營及投資國內(nèi)外酒店8000余家，客房總量118萬余間，結(jié)合航空產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)揮旅游產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，全面覆蓋吃住行游購?qiáng)实穆糜瘟笠亍?/p>

　　海航集團(tuán)運營總裁兼人力資源總監(jiān)高建在專訪中對《經(jīng)濟(jì)參考報》記者表示，海航在開展境外并購時始終堅持以下原則：始終圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略進(jìn)行布局；充分利用境外融資渠道，確保經(jīng)營規(guī)模增長同時資本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化；符合國家政策法規(guī)要求，獲得監(jiān)管部門審核及支持；圍繞航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)三大核心業(yè)務(wù)開展上下游產(chǎn)業(yè)鏈精準(zhǔn)投資，打造全產(chǎn)業(yè)鏈；瞄準(zhǔn)“皇冠上的明珠”，提升行業(yè)地位及話語權(quán)；防控風(fēng)險，投資境外成熟市場，確保收益可期。

　　海航的投資還遵從“五不投資”政策：不符合海航集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向的項目不做；沒有正現(xiàn)金流收入的項目不做；沒有成熟融資方案的項目不做；不在公司產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展范圍內(nèi)的項目不做；不成規(guī)模的小項目不做。

　　全流程國際化管理：全球化思維　本土化行動

　　不僅僅是在前端依據(jù)上述原則“制定標(biāo)準(zhǔn)，審慎投資”，海航國際化戰(zhàn)略還建立起成熟的境外投資管理團(tuán)隊，采用國際化管理。

　　高建告訴《經(jīng)濟(jì)參考報》記者，海航經(jīng)過近十多年的國際化發(fā)展和境外投資，已經(jīng)建立起了一套以海航集團(tuán)（國際）有限公司為核心、各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)境外投資業(yè)務(wù)為配合的成熟的境外投資管理團(tuán)隊。同時，海航集團(tuán)在開展海外并購時，高度重視第三方專業(yè)團(tuán)隊的力量，每個項目都經(jīng)過國際知名投行、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估師和法律事務(wù)所充分調(diào)查論證，確保投資項目風(fēng)險可控、投資收益可期，全方位維護(hù)海航集團(tuán)在海內(nèi)外的投資聲譽(yù)。

　　例如，2016年12月，海航集團(tuán)完成對《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)、美國IT產(chǎn)品分銷商英邁國際的收購。在這個收購中，海航聘請了中國國際金融股份有限公司為境外投行顧問，威嘉國際律師事務(wù)所（美國投資并購律所排名前20強(qiáng)）為境外法律顧問，方達(dá)律師事務(wù)所（中國投資并購律所排名前5名）為上市公司法律顧問，德勤會計師事務(wù)所為本次并購的財務(wù)（含稅務(wù)）盡調(diào)機(jī)構(gòu)，普華永道會計師事務(wù)所為上市公司的財務(wù)審計機(jī)構(gòu)，廣發(fā)證券有限公司為上市公司財務(wù)顧問。上述機(jī)構(gòu)憑借自身專業(yè)團(tuán)隊的力量，全面為英邁項目服務(wù)。

　　據(jù)介紹，在統(tǒng)籌管理方面，集團(tuán)每年召開兩次高層管理會議，期間有專場的集團(tuán)董事局境外投資專題會，聽取新并購企業(yè)經(jīng)營情況匯報，回顧和評價投后管理工作，集中進(jìn)行戰(zhàn)略部署，明確未來發(fā)展目標(biāo)，解決當(dāng)前存在的重大問題。被并購企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營期后，納入集團(tuán)預(yù)算管理，用系統(tǒng)的生產(chǎn)及財務(wù)指標(biāo)評估其經(jīng)營績效。

　　全流程的國際化管理，不僅體現(xiàn)在前端決策、中端管理，投后整合也是關(guān)鍵的一環(huán)。事實上，對于不少國內(nèi)企業(yè)而言，并購交割之后的管理更具挑戰(zhàn)，也在很大程度上影響并購的最終成敗。

　　從規(guī)模來看，到去年底，海航境外總資產(chǎn)占比已經(jīng)超過30%，境外員工占比超過70%；從行業(yè)來看，也涉及很多細(xì)分領(lǐng)域。如此龐大的海外資產(chǎn)，對于企業(yè)的全球資源整合能力想必提出了非常高的要求。

　　據(jù)介紹，海航高度重視投后管理，加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合、實施科學(xué)管理，使被收購企業(yè)與海航現(xiàn)有業(yè)務(wù)充分協(xié)同互補(bǔ)。海航通過加強(qiáng)三會治理、優(yōu)化組建管理團(tuán)隊，選派既有的同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀管理人員進(jìn)行交叉任職，擔(dān)任被收購公司董事或高管，確保境外企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營遵循集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。

　　海航始終秉承著“全球性思維，本土化行動”的理念，尊重被收購企業(yè)原有文化，使其與海航文化自然融合。

　　例如，2016年，海航整合并購愛爾蘭飛機(jī)租賃公司Avolon的典型案例，已成為中國企業(yè)走向海外，實現(xiàn)彌合差異、中西合璧的成功范本。

　　Avolon公司總部位于都柏林，成立于2010年，截至2017年3月，旗下?lián)碛屑肮芾碇?50架飛機(jī)。在被海航收購后，Avolon總部繼續(xù)位于都柏林，在香港設(shè)立了具有戰(zhàn)略意義的亞洲地區(qū)總部，此外在上海、新加坡、迪拜和美國設(shè)立了辦事處。

　　在這場并購中，業(yè)務(wù)的共同愿景，決策的高效靈活，文化的相互尊重，讓資源協(xié)同產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益和真正的持續(xù)雙贏。2016年渤海金控前三季度營業(yè)收入同比大幅增長150%，這主要得益于收購Avolon后合并范圍擴(kuò)大，同時公司租賃業(yè)務(wù)規(guī)模也相應(yīng)擴(kuò)大。

　　注重溝通是消除收購過程中文化差異的關(guān)鍵所在。海航航空國際事務(wù)和投資副總經(jīng)理蕭飛指出：“中國人和歐洲人區(qū)別很大。看問題、想的方式都不一樣，容易產(chǎn)生很多誤解。所以我們當(dāng)時很重視加強(qiáng)交流?！焙：絾T工調(diào)整自己的一些做法，以符合全球合作伙伴的期望。例如，同一公司的中國員工一般會在商務(wù)旅行期間共享一個房間，這一點讓海航的法國合作伙伴困惑不已。因此，海航員工到法國出差時開始住在不同房間，旨在遵從外國合作伙伴的文化慣例。

　　戰(zhàn)略協(xié)同：全球布局為海航帶來豐碩回報

　　事實證明，全球產(chǎn)業(yè)鏈布局與海航的整體發(fā)展形成了協(xié)同，助力海航轉(zhuǎn)型發(fā)展，從一家區(qū)域性航空公司，發(fā)展成為以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)為核心產(chǎn)業(yè)的大型國際化、多元化企業(yè)集團(tuán)，旗下包括科技、旅業(yè)、實業(yè)、資本、現(xiàn)代物流、創(chuàng)新金融、新傳媒七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　2016年7月，海航集團(tuán)以營業(yè)收入295.6億美元，位列2016《財富》世界500強(qiáng)第353位。截至2016年底，海航集團(tuán)總資產(chǎn)逾1萬億元人民幣，其中境外資產(chǎn)占比超過30%；加上金融類資產(chǎn)7000余億元，海航集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模超過1.7萬億元。

　　與此同時，海航集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率也連續(xù)7年下降，截至2016年底，海航集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率降至59.5%。

　　高建說，海航集團(tuán)的投資收購是由主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的健康現(xiàn)金流所支持的。海航的資金來源，既有一、二級市場融資，也有企業(yè)自有資金。每個收購項目都經(jīng)過國際知名投行、會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估師和法律事務(wù)充分調(diào)查論證，項目風(fēng)險可控，投資收益可期。為確保集團(tuán)大項并購重組項目資金平衡，保障集團(tuán)整體資金平衡，防范資金支付風(fēng)險，海航形成了一套投資并購“投、融、管、退”的高效風(fēng)控管理體系。

　　“投資回報方面，在基礎(chǔ)經(jīng)營數(shù)據(jù)方面，投后目標(biāo)企業(yè)的短期績效與投前的分析預(yù)測進(jìn)行比較分析，若存在明顯下行偏差，則查找原因，及時解決問題?！备呓ㄕf。

　　通過成功的全球投資整合和收益共享，海航也贏得了國際資本的支持，接受境外社會及金融機(jī)構(gòu)資金占比逾五成，國際資本用實際行動證明了對海航的高度認(rèn)可。海航在SEACO、Swissport、Ingram　Micro等項目的布局整合過程中，在與Bravia　Capital、羅斯柴爾德、中金公司、高盛等著名投行，德意志銀行、ING集團(tuán)、摩根大通、巴克萊銀行、黑石基金等國際金融機(jī)構(gòu)，安永、德勤等四大國際會計師事務(wù)所的合作中，提升了海航的全球知名度和國際品牌信譽(yù)。

　　海航的全球品牌信譽(yù)也得到了中國政府的高度認(rèn)可，海航集團(tuán)作為21家企業(yè)中僅有的兩家非國有企業(yè)之一，入圍國家發(fā)改委開展2016年度外債規(guī)模管理改革試點。海航的整體實力、治理能力和公司信用獲得外界肯定和認(rèn)可。良好的企業(yè)信譽(yù)和境內(nèi)外多渠道的融資能力為企業(yè)國際化發(fā)展提供了有力支持。