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| 2008-09-05 徐殿龍 來源:經(jīng)濟參考報 |
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在越來越多的企業(yè)走出國門，全球經(jīng)濟一體化、國際化程度越來越高的今天，一些企業(yè)越來越多地高喊并實踐著“國際化”，但是，市場可以全球化、產(chǎn)品可以國際化，唯獨企業(yè)文化不能國際化。
任何企業(yè)以任何模式，都不可能以同一文化治理不同國度的所屬企業(yè)，這也是企業(yè)在國際化道路上都面臨著一個文化沖突與融合的問題。
據(jù)報道，在美國每年將近200家價值為10億美元以上的企業(yè)被收購，企業(yè)在購并前“看上去挺美、說起來很甜”，而購并后往往又是“干起來很難”，科爾尼管理顧問有限公司經(jīng)過對交易額均超過10億美元的歐美和亞洲的115個購并案例調(diào)查表明，僅有42%的購并為股東帶來了實際回報，而58%的購并損害了股東的利益。在購并的3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點。在購并后的4年內(nèi)，有50%的企業(yè)聯(lián)盟被認(rèn)為是失敗的。其中主要原因就是難以消除文化障礙�？茽柲嵴J(rèn)為，新組建的企業(yè)，其人員來自不同的企業(yè)文化，文化沖突總會存在，文化沖突帶來了經(jīng)營理念不合，會使企業(yè)經(jīng)營不善直至衰亡。因此除了戰(zhàn)略整合、組織整合等之外，最為關(guān)鍵的還是企業(yè)文化的整合和融合。
在全球化日益加深的今天，國際化既是一種手段也是一個目標(biāo)。世界上各個地區(qū)各種文化千差萬別，因此，國際化的企業(yè)文化首要是要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊蛡鹘y(tǒng)，不可能是放之四海而皆準(zhǔn)的一種模式。一些成功的跨國公司在企業(yè)文化上不是抱著原有的不放，而是努力適應(yīng)當(dāng)?shù)睾捅酒髽I(yè)的情況，以期保證不同文化之間的互為補充，有效整合。沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠(yuǎn)離市區(qū)的大賣場，大停車場，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發(fā)覺不對，因為當(dāng)時中國人很少有私家車可以開車去遠(yuǎn)郊購物，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習(xí)慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略，賣場也開到鬧市區(qū)，連手推車都變小了。
近些年，企業(yè)兼并和收購以驚人速度在全世界蔓延并引起了廣泛關(guān)注。我國企業(yè)海爾、聯(lián)想與TCL走出國門后，均面臨過根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕推髽I(yè)所處的市場地位進行重建的難題。聯(lián)想收購IBM-PC之所以比較成功，主要就是靠尊重、理解、信任IBM-PC的員工，以及快速地與IBM的企業(yè)文化融合。比如，中國員工在工作中都比較含蓄內(nèi)斂，不愛張揚。美國員工則不然，他們希望自己的建議、聲音受到關(guān)注。聯(lián)想收購IBM-PC后專門在辦公樓的各樓層建立了speak
up(直截了當(dāng)說出來)信箱，只要員工對公司有意見都可以匿名提出來，建議一經(jīng)采納會有相應(yīng)的獎勵措施。這極大地調(diào)動了員工的積極性，人力資源部每周會收到很多建議，取得了很好的效果。除此之外，雙方的高層管理團隊整合得也比較好，收購后IBM-PC高層的核心人物還是以原來的高級管理人員為主，較好地保證了兩家企業(yè)文化的融合。
經(jīng)濟和文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面，經(jīng)濟發(fā)展的水平是表面現(xiàn)象，其背后一定有文化力的支撐。所以，在一定層面上講，企業(yè)今天的經(jīng)濟就是昨天的文化，企業(yè)今天的文化就是明天的經(jīng)濟。就企業(yè)文化講，每個公司的企業(yè)文化都有自己的特點和側(cè)重點，沒有誰優(yōu)誰劣，關(guān)鍵是在實際合作中，結(jié)合自身特點企業(yè)之間學(xué)會相互理解、相互尊重、兼容并蓄，達(dá)到最佳融合、多元共贏狀態(tài)，只有相互融合的文化才能從根本上預(yù)防或解決企業(yè)文化的沖突，才能使企業(yè)走得長遠(yuǎn)。 |
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