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嫌貧愛富，也許是商業(yè)銀行的“天性”，但這一普遍“規(guī)律”如今卻被江蘇常熟農村商業(yè)銀行主動顛覆。
“服務‘三農’，既是中央對農商行的要求，更是農商行實現(xiàn)快速發(fā)展的內在需要。我們正是由于把立足點放在了服務‘三農’上，才能在競爭日趨激烈的金融市場上，實現(xiàn)差別競爭，特色取勝。”回首常熟農商行5年來由小到大、由弱變強的改制之路，董事長吳建亞道出了自己的“真經”。
頗具說服力的數(shù)據(jù)，印證著常熟農商行5年來改制成果：去年，常熟農商行成為全國惟一一家進入私營企業(yè)納稅百強排行榜的金融機構；截至2006年11月28日常熟農商行成立五周年時，全行資產總額達到258億元，各項存款達到206億元，貸款總額達到120億元，均較改制時實現(xiàn)了翻番；至于股東分紅，那更是利潤豐厚……
“阪神事件”的檢驗
去年年初，常熟的一家私營企業(yè)——江蘇阪神電器股份有限公司董事長王哲翔突然失蹤，引起全國金融界的震驚。據(jù)悉，王哲翔僅從常熟的銀行就貸出了高達9億元的資金，大都投入了股市，這其中就包括常熟農商行1.97億元。
在多家國有銀行紛紛向阪神討債的情況下，常熟農商行作為惟一一家私營銀行顯然處于“弱勢”的地位，它能維護好自己的合法權益嗎？這是農商行2800多名股東最擔心的問題。
然而，事實卻使他們很快由問號變成了驚嘆號：僅過了幾個月的時間，常熟農商行就把本息全部收回，不僅如此，他們還將富余的抵押資產給了別的銀行。常熟農商行行長宋建明說，“我們之所以風險控制得好，關鍵是貸款手續(xù)完備，抵押資產充足，變現(xiàn)能力強。我們給阪神放了近2個億的貸款，卻抵押了3個多億的資產�！睂嶋H上，農商行在常熟這場巨大金融風波中，不僅將損失減少到了最低程度，而且還提高了控制風險的美譽度，在常熟贏得了很好的口碑。
常熟農村商業(yè)銀行董事會秘書徐惠春說：“‘阪神事件’其實也是對農商行近年來改革的一次綜合檢驗，它證明了常熟農商行的法人治理結構日益健全和完善，逐步實現(xiàn)了決策的民主化、管理的科學化和監(jiān)督的有效化�！�
常熟農商行是2001年底由農信社轉制而來，是全國首批三個農信社轉制為農村商業(yè)銀行的試點之一。宋建明行長說，改革后的最大變化，一是完成了從合作制向股份制的轉變，明晰了產權關系，徹底擺脫了原來信用社“二國營”的局面；二是走上了市場經濟的不歸路，銀行自負盈虧；三是完善了公司治理結構，形成了董事會、行長室和監(jiān)事會各司其職、相互配合、互相制衡的新機制，共同為農商行發(fā)展之“棋”謀劃運籌，有效確保了常熟農商行的穩(wěn)健發(fā)展。
“小”字里做出“大文章”
我國是一個擁有9億農民的大國，支持農業(yè)、農村經濟發(fā)展和促進農民致富歷來擺在了黨和政府工作的突出位置。對于
“農字號”的地方性金融機構，中央更是將其定位為“聯(lián)系農民的紐帶”、“支持農村經濟和農業(yè)發(fā)展的主力軍”。
吳建亞說，“開始我們對‘服務三農’的理解還比較膚淺，僅僅把它當作上級對我們的要求和自己應當擔負的責任與義務。然而，現(xiàn)在我們理解到，‘服務三農’更是我們在激烈的市場競爭中立于不敗之地的競爭法寶�！�
宋建明行長解釋說，現(xiàn)在金融市場的競爭越來越激烈，作為一家實力相對較弱的“農字號”地方性金融機構，要想生存就必須走差異化競爭之路，而面廣量大的中小企業(yè)和農戶是大銀行很難“看上眼的”，這就為農商行提供了巨大的生存空間�！叭r”的服務對象，雖然具有貸款規(guī)模小、管理成本高、利潤較低等弱點，但也具有風險分散、定價能力強、便于控制等優(yōu)點。正是有了對“服務三農”的更深刻理解，常熟農商行在抓這項工作時，才由政策導向變成了內在需要，由被動變?yōu)榱酥鲃�。當其它銀行紛紛“抓大放小”時，常熟農商行卻反其道而行之，扭住“小”字不放，提出了“小對小、小對優(yōu)”的經營方針，實施了“333工程”：一是當年新增貸的30%滿足200萬元以下貸款的客戶；二是小企業(yè)貸款戶數(shù)要增加30%；三是200萬元以下的貸款戶要占30%。宋建明行長透露，在常熟沿江投資的16家世界500強企業(yè)中，常熟農商行基本沒有向他們提供貸款。
據(jù)統(tǒng)計，常熟農商行現(xiàn)有農業(yè)貸款11億元，占常熟金融機構農業(yè)貸款總額的95%以上。此外，在常熟農商行目前總計5905戶個人貸款中，有4517戶為農民，占76.49%。在常熟農商行的大力扶持下，一批農民的生產經營由小到大、由弱到強，走上了致富之路。沙家浜鎮(zhèn)的龔炳根癡迷于養(yǎng)殖業(yè)，在常熟農商行的積極扶持下，目前年產魚類300萬斤、生豬3.8萬頭。去年，龔炳根實現(xiàn)銷售4150萬元，解決了近200個農村勞動力的就業(yè)問題。
要在更深的層面上改革
在采訪中，當記者正在挖掘常熟農商行5年來所取得的成績和經驗時，董事長吳建亞卻主動轉移了話題�！斑�是談談我們現(xiàn)在面臨的突出問題吧，”吳建亞說，“這些問題常常讓我夜不能寐。”
讓吳建亞睡不好覺的第一件事，是農商行的傳統(tǒng)贏利模式正面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。據(jù)悉，在去年常熟農商行3.2億元的利潤中，95%靠的是存貸差。“這個比例太高了，在發(fā)達國家，這種業(yè)務一般只占40%左右，其主要收入來源于理財傭金、銀行卡等中間業(yè)務，而在這方面恰恰是常熟農商行的短腿�！�
常熟農商行也試圖彌補這一短腿，但受制于地域限制及政策性約束，難有大的作為。吳建亞舉例說，作為地方性金融機構的常熟農商行，如果也開發(fā)銀行卡的服務功能，就會遇到應用地域范圍小、成本高等問題，投入產出比不合算。雖然通過引進戰(zhàn)略投資者，可以突破地域的某種限制，降低單獨開發(fā)的成本，但又受制于投資比例的限制，往往對戰(zhàn)略投資者吸引力不大。
吳建亞睡不好覺的第二件事，是銀行的剛性成本不斷增加。“除了對商業(yè)銀行的稅收優(yōu)惠政策取消一年增加成本幾千萬外，還要每年向國家銀監(jiān)會支付500萬元，省聯(lián)社500萬元，庫款集中押運一年700萬元。如果省聯(lián)社數(shù)據(jù)大集中，每辦一筆業(yè)務支付8分錢，一年又是700萬元……現(xiàn)在保銀行開門一年就是兩千萬�！�
“如果不在更深的層面上進行大膽的改革，也許再過幾年后回頭看，以往所取得的業(yè)績連影子都見不到了�！倍麻L吳建亞擔憂地說。 |