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（資料照片） |
放眼全球汽車業(yè)的發(fā)展脈絡，結盟早已不是什么新鮮事。近日正式宣布與德國戴姆勒建立大戰(zhàn)略結盟的雷諾-日產聯盟，也曾是多年前誕生的一個“結盟體”，但三者的“強強聯姻”進而一舉成為目前世界汽車界最大的利益結合，還是讓業(yè)內外為之一驚！
眾所周知，由金融危機所引發(fā)的汽車業(yè)動蕩持續(xù)一年多來，國內外各大車企間不斷傳出“戀情”，但要邁出實質性一步卻往往十分艱難。探討雷諾-日產聯盟與戴姆勒這些市場競爭對手間嘗試經驗共享以求快速實現利益最大化的新模式，無疑對中國汽車業(yè)如何合并重組進而推動整體質變具有重要的借鑒意義。
“汽車天才”+“成本殺手”=全球戰(zhàn)略
據共同社報道稱，4月7日，雷諾-日產聯盟與生產豪華車梅賽德斯-奔馳以及小型車“精靈”的德國戴姆勒公司宣布開展資本及業(yè)務合作。由于這三家公司在2009年的新車銷量合計約763.6萬輛，其結盟體因而成為僅次于大眾-鈴木聯盟和豐田的全球第三大汽車制造商。
顯然，與戴姆勒牽手是雷諾-日產總裁卡洛斯·戈恩的又一次大手筆。2000年，正是這位“汽車天才”促成雷諾與日產結盟，創(chuàng)造了日產的復興神話，雷諾擁有日產44.3%的股份。三年后，戈恩率領旗下的日產投入10.3億美元與中國三大汽車制商之一的東風攜手組建東風汽車有限公司，這是推動東風快速走出虧損困境的重要環(huán)節(jié)。
按合作協(xié)議，雷諾-日產將共同持有戴姆勒集團3.1%的股權，戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產公司3.1%的股權。三方均表示，互持股權并聯合開發(fā)汽車的意義在于借此計劃擴大規(guī)模并分擔成本。
戈恩在業(yè)內有一個雅號：“成本殺手”。多年來，他一直在尋求與其他伙伴分擔為滿足更嚴格排放標準而開發(fā)新技術的成本，此次與戴姆勒結盟就是戈恩全球市場計劃的一部分。雷諾、日產、戴姆勒的結盟，也是繼菲亞特公司收購克萊斯勒、大眾汽車公司和鈴木汽車公司結盟后，國際汽車行業(yè)的又一次強強聯合。
戈恩表示，通過與戴姆勒的合作，所產生的協(xié)同效應將幫助公司“非常快”地獲得10億歐元的凈成本節(jié)約，同時希望未來能和戴姆勒達成更多合作協(xié)議。雷諾汽車CEO稱，未來五年與戴姆勒結盟的協(xié)同效應的凈現值至少有20億歐元。戴姆勒CEO則表示，對戴姆勒來說，協(xié)同效應帶來的新增價值也有雷諾那么多。
具體到合作內容，戴姆勒將利用雷諾-日產聯盟的發(fā)動機，為未來的高端緊湊型產品提升銷售潛能，而雷諾-日產聯盟將提高其產能利用率。戈恩對此信心十足，他說，雷諾—日產與戴姆勒結盟拉開了汽車業(yè)重新布局、走向更多聯合的大幕。三方技術互補，可以通過資源共享生產出適合各自品牌特性的產品，而不影響各自品牌的獨立性。
外資加速布局國內市場
事實上，戈恩更傾情在目前產銷量躍居世界第一的中國汽車市場再度打開局面。2009年，在汽車產業(yè)調整振興規(guī)劃強有力的拉動下，中國超越美國市場成為全球最大的新車市場，今年一季度的產銷量繼續(xù)保持兩旺勢頭�！拔磥淼哪骋惶欤字Z一定會來到中國。我們將利用日產在中國的一些設施、經驗，重新建立起雷諾的業(yè)務�！睆�2008年下半年開始，他類似的公開表態(tài)不下三次。
顯然，在戈恩看來，雷諾國產化的時機已經到來，這不僅源于雷諾進口車型去年在華銷售的良好表現，更源于雷諾在中國惟一合資企業(yè)——三江雷諾項目的重新啟動。但令人感到遺憾的是，戈恩自2005年起希望建立的東風、日產、雷諾“金三角”計劃，始終沒有擺脫“熱臉貼冷屁股”的局面，根本原因就在于地方政府之間的利益平衡。一位內部人士透露，在“金三角”計劃浮出水面之后，雷諾與東風集團在項目選址上有分歧。雷諾想落戶與自己配套資源更為緊密的廣州花都，這里也是東風日產部分產品的生產地，而東風卻想把雷諾留在湖北，這里是東風總部所在地。當然，其中也不排除東風公司秉承的“做大做強，優(yōu)先做強”的戰(zhàn)略發(fā)展方向�！ �
“隨著實力增強，話語權越來越主動，重組的橄欖枝不斷伸向國內車企。相對過去以市場換技術、以股權換技術的被動處境，中國汽車業(yè)可以說已經站到了質變再出發(fā)的起點上！”知名汽車市場研究專家、武漢理工大學教授胡樹華認為，金融危機期間，有破產就有重組，但如果中國車企只知道游走在收購優(yōu)質資源的傳統(tǒng)思路邊緣，諸如購買設備、引進技術、招攬高級人才等，或許就會失去許多壯大實力的大好機遇。
當然，雷諾—日產與戴姆勒的結盟是否成功還面臨許多難題。雷諾去年損失30億歐元，市場對其推出的新車型反響平平。此外，雷諾除持有日產股份外，還持有伏爾加汽車制造廠股份，旗下還有羅馬尼亞達契亞和韓國雷諾三星兩家分公司。面對如此龐雜的體系，如何籌集資金，如何進行有效管理，有待考驗三方智慧。
互相持股模式值得借鑒
促成企業(yè)間的每一次結盟原因絕大多數是其中一方出現了經營危機。而這一次，雷諾-日產與戴姆勒的利潤都在金融危機期間大幅縮水，這在一定程度上催生了“抱團過冬”的新模式——互相持股。
自上世紀90年代以來，戴姆勒曾多次尋求“并購式”合作，先后與日本三菱、美國克萊斯勒、韓國現代合作，但均以失敗告終。這次戴姆勒與雷諾—日產“化繁為簡”，即三方一起討論合作項目。也就是說，股權交易僅具象征意義，結盟協(xié)議的核心內容在于三家汽車公司將在小型車和發(fā)動機研發(fā)等領域展開廣泛合作。戈恩表示，戴姆勒與雷諾—日產不會互換管理團隊和董事會成員，戴姆勒將利用雷諾—日產現有工廠，雙方不會另組建新的合資工廠。
反觀國內汽車業(yè)，由于各企業(yè)間市場競爭激烈，技術研發(fā)彼此長期封閉，形成“技術孤島”，或是造成一些重大課題攻關投入出于平衡考慮而出現“撒胡椒粉”現象，或是造成某些企業(yè)在某項技術難題取得突破后而其它企業(yè)仍在繼續(xù)攻關。東風電動車輛股份有限公司研發(fā)總監(jiān)徐平興說，國家每年對電動車的研發(fā)投入并不算少，可分到每個企業(yè)就顯得太少了。“十五”期間，科技部對電動車相關課題的立項經費是8.8億元，將近100多個企業(yè)參與其中，到了“十一五”期間立項經費雖然增加至12億元，但參加企業(yè)增加至200多家，分攤下來則更少。更有甚者，這家企業(yè)把技術難題突破了，行業(yè)內的其它企業(yè)卻還在埋頭搞！柳工集團工程技術專家李開亮對記者說：“如果能夠將資金技術統(tǒng)一整合，實現‘產業(yè)整體攻關’，并對單個企業(yè)的技術突破迅速形成良好的‘產業(yè)推廣態(tài)勢’，將大大縮短汽車產業(yè)趕超國外的可能性�！�
目前，國內自主品牌汽車風起云涌，或多或少都搭載了國外的先進技術，要突破這一現狀，雷諾-日產-戴姆勒的互相持股模式值得借鑒。如果國內汽車企業(yè)擰成一股繩，相互小額持股，然后集中力量開展諸如發(fā)動機、新能源電池等領域的合作，既能又好又快地提高研發(fā)水平，又不造成資源浪費。
中國社科院日本經濟學會理事白益民指出，從長期戰(zhàn)略和收益來看，像吉利這樣大手筆收購沃爾沃的方式不一定適合中國。畢竟，吉利200人的收購團隊中，有一半以上來自海外的財團或資本。而日本車企的“出海”戰(zhàn)略則是通過產業(yè)間的協(xié)調配合，通過財團、綜合商社、關聯企業(yè)控制渠道，帶動產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的公司進入對方市場，以逐步蠶食目標國的市場。
德汽車專家冷靜看待“三角”聯盟
柏林工業(yè)大學汽車技術研究所工程師、項目主管秦玉學在接受本報記者采訪時認為，戴姆勒、雷諾、日產結成三角聯盟體現了當下汽車業(yè)在變革和危機之下為自己探索未來發(fā)展道路的訴求，但三方合作前景并不明朗。
文化+市場=成功
從最近20年來全球汽車企業(yè)發(fā)展的現狀來看，經歷了從上世紀90年代的并購，到區(qū)域市場互補的階段，不同階段的發(fā)展，凸顯一個基本規(guī)律：片面貪大圖強的“合并”，往往容易造成嚴重的“消化不良”，最終導致并購“熱戀”演繹為“無奈分手”。只有將文化與市場密切結合在一起，才能實現成功的兼并重組。
[觀點]兼并重組不等同于“大魚吃小魚”
一提國內汽車業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚吃小魚”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產品結構的完善。但雷諾-日產與戴姆勒建立戰(zhàn)略結盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達到共贏的格局，這對正在探索質變路徑的中國汽車業(yè)尤有啟示意義。 |