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作 者：（美）格伯
出版社：中信出版社 |
想創(chuàng)業(yè)看經(jīng)典 創(chuàng)業(yè)者很多，指導創(chuàng)業(yè)的書卻很少。之前，我為羅納德·科恩和特里·伊洛特的《讓世界為我打工》一書寫評論時提到，縱觀整個財經(jīng)圖書市場，市面上從來不缺什么綜合管理的、市場營銷的、組織架構的、企業(yè)文化的、人物傳記的、產業(yè)分析的，林林總總、應有盡有，但一圈看下來，創(chuàng)業(yè)類圖書卻不多見。除《讓世界為我打工》之外、《創(chuàng)業(yè)者：全世界最成功的技術公司初創(chuàng)的故事》算一
本 ， 《 給 你 一 個 億 ， 你 能 做
什么？》算一本，何飛鵬的《自慢3：頂天立地做主管》也算一本，當時我還補了一句“以嚴格點的標準說，真想不起近期還有哪些‘漏網(wǎng)之書’了”，然而在今天我要把這句話收回———恰恰有兩本重要的遺漏了，它們就是邁克爾·格伯的《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事(1、2)》。
邁克爾·格伯何許人也？他是E
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ide公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司主要面向小企業(yè)進行創(chuàng)業(yè)咨詢及項目孵化，在業(yè)內名氣頗高、成績斐然。為此，格伯本人也成了“世界首席小企業(yè)權威”、“創(chuàng)業(yè)教父”。另外，他也是著名的暢銷書作家，其代表作《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事》自出版以來，風靡全球，暢銷逾100萬冊，被公眾奉為“企業(yè)家圣經(jīng)”。
同樣的，作為一本“舊”書，《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事1》首次出版至今，已經(jīng)過去整整24個年頭，而《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事2》也有21年的歷史了。這兩本書仍然被一版再版、廣為推崇，這足以說明兩部作品的經(jīng)典性、代表性和指標性。
讓一切在流程和制度中進行
就拿《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事1》來說，它詳細地記錄了創(chuàng)業(yè)過程中的點點滴滴，閱讀它就像聆聽一位歷經(jīng)成敗得失、起落坎坷的長者的心得體會，很有助于提升你對創(chuàng)業(yè)的理性認識和深刻理解。在創(chuàng)業(yè)中，你或曾經(jīng)歷過：起初你的激情、夢想和堅持讓你像個“雜技高手”能應付公司各種大事小事，但突然有一天，你意識到，事情越來越多，而且還越來越龐雜，你開始無力應對；又曾經(jīng)歷過：當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，周遭慢慢地發(fā)生了微妙變化，你身陷的是“牽一發(fā)而動全身”的處境，企業(yè)由此會走向三種結局，要么回到幼稚期，要么拼死堅持，要么干脆破產……
沒錯，格伯不枉其“創(chuàng)業(yè)教父”的美名。例如，他在書中提出，要把企業(yè)做好、做大，關鍵在于商業(yè)模式的優(yōu)劣，組織能像個系統(tǒng)一樣自我運行、不斷運轉，而不僅僅靠創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一個人親力親為、單打獨斗。為此，格伯特別推薦了“連鎖經(jīng)營”這一運營模式。需要指出的是，格伯并非要求所有創(chuàng)業(yè)者都要把企業(yè)做成連鎖店，而是說，不管是產品，還是服務，或者內部組織架構、經(jīng)營體系，都能一生二、二生三、三生萬物地被復制推廣下去，以此取得規(guī)模效應。
書中有個例子令筆者印象深刻。格伯問，麥當勞是賣什么的？很多人估計會回答“是賣漢堡包的”，但格伯不這么看，他認為真正讓麥當勞成為全球知名品牌，讓其賺個盆滿缽滿的是麥當勞的價值，后者包括運營體系、餐飲文化、作業(yè)流程、制度架構等等。這不僅使得麥當勞能從無到有、從小到大，而且也讓后來的加盟者心向往之。
這意味著什么呢？除了戰(zhàn)略、目標、員工、品牌、營銷之外，格伯告誡創(chuàng)業(yè)者最重要的一點在于，“要讓一切在體系、流程和制度中進行”，做到哪怕創(chuàng)業(yè)者不在崗位，外出交際應酬，或在打高爾夫，公司都能良好運作。這個就是規(guī)矩，也是區(qū)別一家公司成與不成，經(jīng)營得好與經(jīng)營不好的本質所在。
“企業(yè)家”是從“創(chuàng)業(yè)者”的角色演化而來
如果說，《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事1》主要側重的是組織本身，那么到了《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事2》，格伯則把關注點轉移到了管理者身上。在這本書中，格伯通過審視初創(chuàng)企業(yè)存在的問題，提出一個理論假說，即“企業(yè)家型管理者”。它要求，管理者確信他的生活是有意義的；確信他領導的部下會全力以赴地做他們的本職工作；確信他們協(xié)同奮斗的工作是有意義和重要的；確信當一個決定做出以后，就有責任來完成它；一旦確立了這種責任，他將以愚公移山的精神來執(zhí)行。
“企業(yè)家型管理者的思維框架的基礎是從小處著眼，把他所管理的組織看成一個小企業(yè)�！备癫J為管理者只有這么去想，這么去做，才有可能帶領企業(yè)成功，因為“他理解創(chuàng)辦一個運作良好的企業(yè)和督促別人工作之間的不同”，“他不僅要為他所在的企業(yè)的發(fā)展負責，而且要為那些與他共同奮斗的人們的生活負責”。倘若彼得·德魯克筆下的“企業(yè)家”更多指向的是創(chuàng)新和開拓精神，那么在格伯這里，“企業(yè)家”從“創(chuàng)業(yè)者”的角色演化而來，奉行的是道格拉斯·麥格雷戈《企業(yè)中的人性面》中倡導的Y理論(T
heoryY
)。
其實，不管是1還是2，格伯的《創(chuàng)業(yè)必經(jīng)的那些事》旨在探討和解決初創(chuàng)企業(yè)運作無效或低效的問題，并在此基礎上提供一系列富有成效的建設性方案。如果你懷疑是否有這么一本書，如指南一般幫助應對創(chuàng)業(yè)中遇到的各類問題，那么，格本的這兩部經(jīng)典作品是繞不開的，建議必讀、細讀和品讀之。