商機(jī)與威脅同理，不是不存在，而是看不到。當(dāng)中國人對印度的了解還只停留在寶萊塢歌舞與瑜伽圣地，以為中印的國力較量純屬印度人的一相情愿，印度的大型私企們已經(jīng)繪制好進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略藍(lán)圖，并付諸實踐。潘松有十多年在印度的工作經(jīng)歷，與印度的大型私企建立起良好關(guān)系。為了本書的寫作，他深入研究印度真正世界級的巨無霸企業(yè)，還采訪了印度曼莫漢·辛格政府的七位內(nèi)閣部長，力圖為中國企業(yè)界全面引入印度企業(yè)的成功經(jīng)驗。
問：國內(nèi)對印度崛起的關(guān)注在持續(xù)升溫，談?wù)勀銓戇@本書的緣起?
潘松：幾年前我去紐約的曼哈頓，看到洛克菲勒大廈里全都是私有企業(yè)的總部，馬上想到在印度工作時的一些感觸。印度的持續(xù)崛起，我認(rèn)為核心優(yōu)勢在于充滿活力的私營企業(yè)。中國30年前沒有私營企業(yè)，而印度許多私營企業(yè)的歷史已經(jīng)長達(dá)百年，如塔塔集團(tuán)和比爾拉集團(tuán)。印度的私營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走向成熟、體系龐大，而且已經(jīng)站在印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最前列。它們一直在慢慢成長，成長到了一定程度的時候，對中國企業(yè)肯定會有競爭和威脅。歷史的教訓(xùn)告訴我們，一旦一種競爭力積累到一定時候，就會有爆發(fā)力，到時再想追趕恐怕怎么也趕不上了。比如說制藥企業(yè)，我們現(xiàn)在比印度已經(jīng)落后很多，如果再不抓緊發(fā)展，高端市場也快失去了。所以我寫這本書時有很強(qiáng)的危機(jī)感和使命感，經(jīng)常利用業(yè)余時間和出差的空閑著手搜集一些材料，還采訪了一些關(guān)鍵人物，想通過分析印度最受矚目的巨頭企業(yè)，引起國內(nèi)企業(yè)力度更大的重視。
曾幾何時，法國有著優(yōu)良的高鐵和公路網(wǎng)絡(luò)，令美國年久失修的交通系統(tǒng)相形見絀，但在過去的30年間，引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)潮流的卻是美國�？梢姡灰粋�國家的私有部門充滿活力，就算是在糟糕透頂?shù)牡缆飞线\(yùn)行，也能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)增長。印度私人企業(yè)的資本利用效率比中國高得多，部分原因就在于它們不可能幾乎不受限制地獲取資本供應(yīng)。它們必須按照全球先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的要求辦事，經(jīng)營管理水平比較高。雖然印度的經(jīng)濟(jì)改革比中國起步晚，因而尚處在發(fā)展周期的較早階段，但印度也造就了不少世界級大型企業(yè)，其中包括塔塔、Infosys、南新和信誠等。
印度私營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)為85%。這些私營企業(yè)非常注重全球化，不失時機(jī)地在海外進(jìn)行投資，收購企業(yè)。與此對照，印度國有企業(yè)缺乏自主的生存意識，不像私企業(yè)主，會把企業(yè)看成自己的財產(chǎn)，去耐心、用心地經(jīng)營，這跟中國的情況有點(diǎn)類似。
問：今天的中國企業(yè)也熱衷于“走出去”，印度人在海外收購方面的步伐相比更大，其背后的精神性因素和物質(zhì)基礎(chǔ)是什么?
潘松：今天的印度企業(yè)正在收購西方企業(yè)的股份，因為它們認(rèn)為自己的經(jīng)營管理水平已經(jīng)比西方人高。2006年，印度人對英國的投資超過了英國人對印度的投資，一個民族長期被壓抑的精神煥發(fā)出了勃勃的生機(jī)。規(guī)模龐大而且越來越大的經(jīng)濟(jì)、富有彈性的世俗和寬容模式、東西方文化的兼容并蓄以及與美國的特殊關(guān)系，都是印度可利用的優(yōu)勢。
中國公司的國際化嚴(yán)重依賴國家的資金和支持，而印度活躍于國際收購市場的幾乎清一色為私人公司。印度私企海外收購不存在中國國有企業(yè)遇到的政治障礙，同時印度私企的管理更成熟，視野更為國際化。一些規(guī)模較大的印度家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)超過了印度經(jīng)濟(jì)目前自身的可支持程度，這迫使許多企業(yè)主動拓展海外市場、尋求更大的發(fā)展空間。
印度企業(yè)的海外并購成功率要高于中國公司，從其收購偏好上可以找到原因。印度企業(yè)更愿意購買那些由于過分?jǐn)U張導(dǎo)致資金短缺，而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶出現(xiàn)問題的公司。當(dāng)年TCL并購湯姆森，競爭對手就包括印度的電視制造商Videocon。不過Videocon后來認(rèn)定湯姆森沒有全盤收購的價值，技術(shù)專利大多數(shù)即將過時，而且債務(wù)纏身，于是只用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部，TCL最后拿走了湯姆森，卻沒能得到這個最有盈利價值的部門。
問：與中國人相比，印度人進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略仿佛推進(jìn)更快?
潘松：排名前十的印度最大的企業(yè)主，每人都有一個中國戰(zhàn)略。但是中國的企業(yè)家好像還沒有這種對等的意識，南新集團(tuán)作為率先開發(fā)中國市場和資源的印度公司，早在1990年就已進(jìn)駐中國。現(xiàn)在廣州是他們的生產(chǎn)基地，廣州南新的主打產(chǎn)品悉復(fù)歡已成為同類市場的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。南新還計劃開發(fā)云南的醫(yī)藥市場，云南的中成藥很有名氣，印度人也比較容易接受植物藥，所以云南的制藥企業(yè)可以嘗試與印度的植物藥生產(chǎn)企業(yè)合作，開拓印度市場。
在整個歐美市場，幾乎是印度軟件一統(tǒng)天下，而臨近的亞洲近鄰日本，正成為印度軟件下一步擴(kuò)張的主要市場。印度第四大軟件公司薩蒂揚(yáng)(Satyam)副總裁曾表示，在中國設(shè)立研發(fā)中心和工廠的一個重要目的就是因為能更容易地為日本客戶提供產(chǎn)品。從某種意義上說，中國開始淪為了印度的外包基地。
中國的大企業(yè)也一直在成長，但很多都是靠壟斷起家的，我覺得最終的方向還是一定要走國際化。國際化是一面鏡子，照照自己，就知道有沒有需要提高的地方。
問：在印度這么多年，你觀察本地人自身的發(fā)展是否也發(fā)生了很大的變化?
潘松：我被派駐印度工作了十幾年，很有意思的是以前的一些朋友，后來居然成了《福布斯》雜志的封面人物，比如說以前見過的印度礦業(yè)集團(tuán)韋丹塔資源公司Anil
Agarwal先生，上了《福布斯》亞洲版2009年3月刊的封面。他就是靠在中國做生意起家的，從浙江義烏把中國貨運(yùn)到印度，積累起了原始資本。后來就在印度開港口，在港口旁邊造電廠，電廠里的設(shè)備都是從中國運(yùn)來的。
我去的第一個印度城市叫欽奈，是印度第四大城市，它對印度的重要性相當(dāng)于中國的廣州。我剛到那里的時候是1998年，整個機(jī)場都沒有空調(diào)，只有一個直徑長達(dá)2米的大電風(fēng)扇，我很奇怪，因為從來沒見過這么大的風(fēng)扇。現(xiàn)在再去已經(jīng)有空調(diào)了，各種條件也好多了。印度的基礎(chǔ)設(shè)施方面，對中國人來說是一個商機(jī)。我這本書上介紹了一位印度首富，光造一個豪宅就花了20億美元，起重機(jī)就是中國生產(chǎn)的。印度全國在建的高速公路所用的機(jī)械工具都是中國公司提供的。所以說，有差異就有商機(jī)。