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　　海底撈成功的奧秘在哪里？我認(rèn)為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話(huà)：養(yǎng)而不愛(ài)如養(yǎng)豬，愛(ài)而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛(ài)是不夠的，還需要尊敬。
　　萬(wàn)科集團(tuán)有個(gè)物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)十分不同，它是一個(gè)人力密集型行業(yè)。基層員工離職率高，是這個(gè)行業(yè)最令人頭疼的問(wèn)題之一——上周保安員還主動(dòng)為你拎購(gòu)物袋開(kāi)門(mén)，下周新來(lái)的就要找你盤(pán)查證件了，這顯然會(huì)降低客戶(hù)的品質(zhì)感。在萬(wàn)科，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)物業(yè)服務(wù)的提及率高達(dá)80%，這樣一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達(dá)50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報(bào)不盡如人意，看不到未來(lái)富足的道路。
　　社會(huì)的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個(gè)行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個(gè)典型，餐飲業(yè)更是個(gè)典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來(lái)自農(nóng)村，多數(shù)只受過(guò)初中教育，上過(guò)大學(xué)的鳳毛麟角。
　　由于社會(huì)的、個(gè)人的原因，這些年輕人輸在了起跑線(xiàn)上，很難享受到作為社會(huì)稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國(guó)社會(huì)的特例，大約100年前的美國(guó)也有類(lèi)似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時(shí)間減少至8小時(shí)，同時(shí)翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應(yīng)該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1000萬(wàn)美元。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家批評(píng)他“把《圣經(jīng)》的精神錯(cuò)用在工業(yè)場(chǎng)所，拿博愛(ài)主義做幌子來(lái)爭(zhēng)取人心”。那一年，福特公司的利潤(rùn)增加200%達(dá)到了3000萬(wàn)美元，并且拓展了汽車(chē)的消費(fèi)人群，深刻地改變了一個(gè)行業(yè)的生態(tài)，也徹底改變了美國(guó)的國(guó)家精神。今天，我們都知道美國(guó)是一個(gè)生活在輪子之上的國(guó)家。汽車(chē)改變美國(guó)人的生活，使他們更加熱愛(ài)這個(gè)國(guó)家的理想和生活方式。
　　真正的企業(yè)家考慮問(wèn)題往往更全面。他們明白，如果社會(huì)與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無(wú)法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無(wú)法持續(xù)。
　　不過(guò)，單個(gè)企業(yè)有可能解決這個(gè)問(wèn)題嗎？還是只能坐等整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化？通常辦法是多用親情與溫情打動(dòng)基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因?yàn)槿四鼙恍M惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。
　　海底撈，起家于四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家全國(guó)連鎖火鍋店。去過(guò)他們店的顧客有幾個(gè)最直觀(guān)的感覺(jué)：第一，顧客多，排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見(jiàn)；第二，服務(wù)好，筷子長(zhǎng)度讓人不感覺(jué)燙手，有專(zhuān)門(mén)供勺子搭著的鉤；排隊(duì)時(shí)還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢(shì)，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì)地跑過(guò)來(lái)了；第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營(yíng)特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂(lè)道的話(huà)題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專(zhuān)門(mén)成書(shū)來(lái)探究一番。
　　海底撈成功的奧秘在哪里？我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話(huà)：養(yǎng)而不愛(ài)如養(yǎng)豬，愛(ài)而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛(ài)是不夠的，還需要尊敬。什么是對(duì)人的尊敬？見(jiàn)老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌？那是對(duì)地位和權(quán)力的尊敬。對(duì)人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會(huì)把你當(dāng)賊防；信任你的能力，就會(huì)把重要的事情委托給你。人被信任了，才會(huì)有責(zé)任感。而信任的唯一標(biāo)志就是授權(quán)——海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報(bào)，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　信任不是說(shuō)出來(lái)的，而是做出來(lái)的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬(wàn)以上；100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元的簽字權(quán)；店長(zhǎng)有3萬(wàn)元的簽字權(quán)——書(shū)中說(shuō)，這種放心大膽的授權(quán)在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)。但我以為這都不是最重要的授權(quán)，海底撈最重要的授權(quán)給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。
　　這個(gè)小細(xì)節(jié)，體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個(gè)餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進(jìn)店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿(mǎn)意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人？那就要起用這些在現(xiàn)場(chǎng)的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡(jiǎn)單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。黃鐵鷹總結(jié)說(shuō)：如果客人對(duì)你餐館的服務(wù)不滿(mǎn)意了，還要通過(guò)經(jīng)理來(lái)解決，這個(gè)解決問(wèn)題的本身就會(huì)增加顧客的不滿(mǎn)意度。
　　一般餐館里，顧客結(jié)賬時(shí)不會(huì)同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么？談了半天，那個(gè)忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個(gè)98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因?yàn)樗�要看大堂�?jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會(huì)念餐館的好。
　　這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)檫@種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行決策，并對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的員工，實(shí)際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個(gè)基層服務(wù)員都是一個(gè)“管理者”，對(duì)服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對(duì)公司至關(guān)重要。
　　每個(gè)員工都是餐館的管理者，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多。”
　　幾天前，一位萬(wàn)科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫(xiě)道：“顧問(wèn)公司提出，人均管理面積如果過(guò)高，對(duì)員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度都沒(méi)好處。認(rèn)同！效率固然重要，但勞動(dòng)密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會(huì)責(zé)任嗎！”
　　萬(wàn)科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬(wàn)科最重要的資本，27年來(lái)，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家新型企業(yè)后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬(wàn)科尤其萬(wàn)科物業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的地方！