如果問一位企業(yè)家：“未來(lái)十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”恐怕十有八九的企業(yè)家都會(huì)回答是領(lǐng)導(dǎo)人才和接班人的培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)成長(zhǎng)需要經(jīng)歷市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)三個(gè)階段。2010年5月，中央召開的全國(guó)人才工作會(huì)議再次強(qiáng)調(diào)了“人才資源是第一資源”的理念，《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》成為“人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略”的行動(dòng)指南。對(duì)于企業(yè)，人才是企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)之源，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅(jiān)定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè)，每個(gè)組織和個(gè)人都面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。過去10多年，世界著名的大企業(yè)IBM、惠普、諾基亞、通用汽車、索尼、聯(lián)想集團(tuán)等，都不得不從外部引進(jìn)CEO。
當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面存在四類問題：第一類是“臨時(shí)抱佛腳”，平時(shí)重視不夠，投入不足，一旦機(jī)遇來(lái)臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)；第二類是“無(wú)從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長(zhǎng)”，這類現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)比比皆是，常�！笆勘�(dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了他們帶隊(duì)伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、授權(quán)賦能、激勵(lì)人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)5年深入研究了《財(cái)富》500強(qiáng)30年間（1965-1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這項(xiàng)研究獲得了兩個(gè)非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的，而比照公司卻大多是通過外部“獵頭”找來(lái)的；培養(yǎng)第5級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。
被譽(yù)為“世界頭號(hào)經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個(gè)章節(jié)專門談到人才對(duì)通用電氣基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵作用，可以毫不夸張地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的全部秘密，在一百多年的發(fā)展中，該公司9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的。中國(guó)企業(yè)“教父”柳傳志先生總結(jié)聯(lián)想管理的三要素是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，其中兩個(gè)要素是“人”，可見卓越企業(yè)都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國(guó)企業(yè)家》與合益（Hay）集團(tuán)合作推出“2009年中國(guó)最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”，華為、聯(lián)想和中糧集團(tuán)排行前三位。在對(duì)40家（包括我國(guó)香港、臺(tái)灣的大公司）最優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個(gè)層面進(jìn)行調(diào)查、分析、訪談后結(jié)果顯示，在上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在增加投入推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目方面表現(xiàn)優(yōu)秀；經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者；幾乎所有企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團(tuán)隊(duì)會(huì)以身作則，并且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，堅(jiān)持把各級(jí)干部隊(duì)伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2010年，華為公司銷售收入達(dá)到1852億元，凈利潤(rùn)238億元，使得華為公司成為最受國(guó)際關(guān)注的中國(guó)卓越企業(yè)之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領(lǐng)先的研究成果和企業(yè)最佳實(shí)踐，為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)提供有針對(duì)性的解決方案是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)系列叢書的主旨。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)包含以下三個(gè)層次。
第一個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的體系模式，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程。拉姆·查蘭先生的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》（第2版）被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”，該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)體系，為我們提供了一套行之有效的國(guó)際先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)模式。特別是該書提出的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段模型成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)典指南。
第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)方法，即領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的操作手冊(cè)，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)等《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套如何識(shí)別有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才和未來(lái)的CEO，如何采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領(lǐng)導(dǎo)人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)，以及通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的有效方法，非常值得中國(guó)企業(yè)借鑒。
第三個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)工具，這是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)中普遍存在的“短板”。對(duì)應(yīng)我們熟悉的“課堂培訓(xùn)”，通過“從干中學(xué)”提升領(lǐng)導(dǎo)力的主要方式是“教練輔導(dǎo)”和“行動(dòng)學(xué)習(xí)”。近年來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域，與“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代相匹配的“教練輔導(dǎo)”在理論和實(shí)踐方面取得重大突破，在國(guó)際上流行起來(lái)，這種通過有效提問而非告訴答案的溝通模式與上下級(jí)關(guān)系，從根本上激發(fā)了下屬的情緒潛能和智力潛能，成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能、激勵(lì)人心的有效工具，偉大的CEO就是“偉大的教練”（杰克·韋爾奇語(yǔ)）。
卓越企業(yè)不僅業(yè)績(jī)出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說(shuō)：“判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標(biāo)準(zhǔn)絕不僅僅是看他在任時(shí)公司的業(yè)績(jī)，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才和未來(lái)接班人的培養(yǎng)�！�
我們深信，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率培養(yǎng)具有全球意識(shí)的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時(shí)刻，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面要有全新的理念和方法，也要求有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人時(shí)刻做好準(zhǔn)備，主動(dòng)把握機(jī)遇，潛心苦練本領(lǐng)，掌握自己的命運(yùn)。
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