《再聯(lián)想，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業(yè)出版社 |
美國《時代》周刊主編扎卡亞這樣評價道：“21世紀頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11’事件，也不是隨后發(fā)動的阿富汗戰(zhàn)爭和伊拉克戰(zhàn)爭，而是‘中國的崛起’�！倍鴮τ谥袊髽I(yè)，聯(lián)想的國際化歷程肯定也能排進Top5了。
其實自1984年批準成立起，聯(lián)想早就埋下了“走出去”的信念。1988年進行了“進軍海外誓師大會”，制定“三步走”戰(zhàn)略，歷經(jīng)六年，1994年按時完成“海外拓展三步走”計劃，建立起一個包括研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和國際營銷網(wǎng)絡(luò)，柳傳志也找到了楊元慶這個理想的接班人。之后的路變得更加開闊，1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌成為國內(nèi)市場占有率第一，并在此之后六年間連續(xù)穩(wěn)居榜首。1999年聯(lián)想天禧電腦誕生，并獲得了英特爾公司的“PC創(chuàng)新獎”和有著“信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的奧斯卡”美稱的“COMDEX大獎”，也是這一年，聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。聯(lián)想的“海外亞洲夢”圓滿落幕。
2000年的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅”并沒有擊敗聯(lián)想人“沖出亞洲，走向世界”憧憬的夢想，楊元慶及時調(diào)整了新戰(zhàn)略，從多元化轉(zhuǎn)為專注PC業(yè)務(wù)，并于2004年成功收購IBM
PC業(yè)務(wù)，成功上演了一場商業(yè)版的“蛇吞象”。2008年，國際金融危機肆虐全球，聯(lián)想也未能幸免，出現(xiàn)了2.26億美元的虧損。在全球金融危機的陰霾中柳傳志重新披掛上任，這個時候，所有人都在問：柳傳志能再造聯(lián)想奇跡嗎？兩年的時間，柳傳志書寫了一個新的傳奇�！傲鴹钆洹辈粌H迅速使聯(lián)想扭虧為盈，還將聯(lián)想的國際化進一步深化。2011年11月2日，柳傳志以優(yōu)雅的身影，再次交棒給楊元慶，楊元慶深情地說：“你永遠是我們的船長！”柳傳志意味深長：“展翅高飛，高到被全世界看見！”
如今的聯(lián)想，營業(yè)額超過了200億美元，全球市場份額達到了10%以上，業(yè)務(wù)遍布全球160多個國家。繼2008年后，今年再次榮膺“世界500強”之列。這本《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》就是向我們詳細敘述了聯(lián)想集團近十年來的這一段旅程，看完全書熱血澎湃之余，不妨也來總結(jié)下聯(lián)想的成功法寶。
首先，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素。有“中國IT企業(yè)教父”之稱的柳傳志從《基業(yè)長青》一書中得到啟發(fā)，“如果要想讓事業(yè)有長期繼承，最好還是從內(nèi)部選拔接班人�！彼钪獥钤獞c這種越遇見困難反而越有勇氣和激情的人非常契合聯(lián)想的文化，也能率領(lǐng)聯(lián)想走得更遠更持久。事實證明，正是楊元慶的“硅谷考察”一行改變了后來聯(lián)想的經(jīng)營戰(zhàn)略，從多元化回歸專一，也順利讓聯(lián)想度過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅這一劫。在處理楊元慶與郭為兩位愛將的問題上，柳傳志巧妙的將聯(lián)想一分為二，讓他們繼續(xù)為聯(lián)想發(fā)光發(fā)亮。在隊伍建設(shè)上，楊元慶繼承了聯(lián)想以往的管理理念，“新十八棵青松”組成的夢之隊為聯(lián)想的宏大戰(zhàn)略提供了夯實的人力保證。
其次，“雙模式”與平臺等多重營銷模式。2003年，面對勁敵戴爾的直銷模式，聯(lián)想將業(yè)務(wù)模式分為關(guān)系型與交易型兩大部分，前者主要針對政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，單點采購量大，會持續(xù)采購，使用需求比較復(fù)雜，需要良好的客戶信任關(guān)系以建立長期的持續(xù)合作，多采用直銷模式；后者主要針對家庭、中小企業(yè)等消費者，客戶數(shù)量多，每個客戶單點采購量小，不連續(xù)采購，以分銷模式為主�！半p模式”不但幫聯(lián)想取得了與戴爾的爭奪戰(zhàn)，在2008年金融危機中也讓聯(lián)想迅速恢復(fù)了生機。平臺營銷最為成功當屬奧運，通過都靈冬奧會與北京奧運會，聯(lián)想的卓越表現(xiàn)贏得了國際奧委會稱贊，提升了聯(lián)想的品牌價值，促進了聯(lián)想的產(chǎn)品銷售，極大地激發(fā)了員工、合作伙伴的團結(jié)進取精神。除了奧運，電影營銷似乎更加有趣，《變形金剛3》就巧妙植入了聯(lián)想的品牌和最新產(chǎn)品，迎合了時下年輕人的審美觀。
第三，聯(lián)想文化。并購后的聯(lián)想既保留了IBM的員工，又挖來了戴爾的多名高管，這三方迥異文化的并存與融合問題關(guān)系著聯(lián)想國際化的成功。在外界看來，聯(lián)想的親情文化與IBM尊重個性的藍色文化、戴爾的狼文化三者格格不入，甚至水火不容。在提出“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針后，楊元慶隨即又提出了打造“贏”文化，它的核心價值觀就是：成就客戶，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠信正直，多元共贏；并將“追求技效，贏的態(tài)度，擁抱變革，坦誠溝通”作為新的行為準則，以“優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品，國際及業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，不斷成長的業(yè)務(wù)，不斷增長的市場份額，贏的全球團隊和文化”作為聯(lián)想的目標。并通過文化雞尾酒系列活動來提煉企業(yè)文化。在新文化的理念下，三方文化得到了最大限量的融合，也從中提煉出一致的文化核心——成就客戶、精準求實、誠信負責、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。
故事還未結(jié)束，主角依舊在路上。肩負著基業(yè)長青的中國夢想，聯(lián)想精神與我們同在。
