李克強總理在今年的政府工作報告中，明確提出要“加快實施走出去戰(zhàn)略”。中國企業(yè)走出去是大勢所趨。不過，20年來，產(chǎn)業(yè)信息化和全球化于中國企業(yè)的意義已有了本質(zhì)變化，“走出去”的話題因此在當下有了新的戰(zhàn)略意義。
20年前，關(guān)于產(chǎn)業(yè)信息化和全球化的話題剛見諸報端時，很多企業(yè)家驚呼“狼來了”！當時，企業(yè)思考的是應對之策。而現(xiàn)在，再無企業(yè)能靠“應對”來獲得生存和發(fā)展空間。產(chǎn)業(yè)信息化和全球化把每個行業(yè)、每個企業(yè)都裹挾了進去。即便鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也無法偏安一隅。不主動投身于全球化的競爭，也一定會被逼卷入全球化競爭大潮。與其被動，不如主動出擊。
但在投身全球化的浪潮之前，中國企業(yè)必須清楚地認識到，全球化并不僅僅意味著市場，還意味著資本、技術(shù)、品牌的角逐。過去20年，我國企業(yè)基本完成了資本積累，但原有模式已難以為繼，當下迫切需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和尋找新的增長點。一些企業(yè)家也已從新的戰(zhàn)略視角，來審視本企業(yè)、本行業(yè)的發(fā)展軌跡和發(fā)展方向。國際視野、全球化戰(zhàn)略也逐漸為中國企業(yè)所接納和重視。
今天，中國企業(yè)的走出去和國際化，已不是想不想，要不要的問題，而是怎么做的問題。這一幕，仿佛上個世紀80年代。彼時主角是日本企業(yè)，此時是中國企業(yè)登上了世界大舞臺。不過，走出去之前，中國企業(yè)必須認清自身的定位，而不能盲目復制日本或者歐美企業(yè)的并購模式。
中國經(jīng)濟一路走來，兩大關(guān)鍵詞貫穿其中：“硬道理”和“中國特色”。也就是說，中國經(jīng)濟雖然遇到過一些瓶頸和障礙，但是發(fā)展一直是主線。中國經(jīng)濟的發(fā)展模式，不是簡單復制，而是結(jié)合自身特點，吸納國外的先進經(jīng)驗。同樣，如今的中國企業(yè)走出去，也必須探索一條有中國特色的并購之路。
筆者認為，探索中國特色的并購之路，不妨多借助一些外腦和專業(yè)機構(gòu)的力量�？缇巢①彶⒉皇呛唵蔚摹百I”和“賣”。借助專業(yè)機構(gòu)的力量，更好地認清自己，厘清自己的戰(zhàn)略訴求，同時認清標的，避免交易陷阱，防止投資變成“學費”。而由中美兩國專業(yè)人士合作完成《資本的選擇——一個民營企業(yè)家的并購之旅》恰好提供了一個很好的樣本。陳文軒是沃特中國管理合伙人，從業(yè)投資銀行、跨境業(yè)務超過16年，已帶領(lǐng)其團隊完成超過20宗上市、私募融資及跨境并購交易；詹姆斯·H·
格羅則在30多年職業(yè)生涯中擔任過企業(yè)運營執(zhí)行官、投資銀行家及管理咨詢顧問等多項職能。他們在《資本的選擇》中總結(jié)和歸納了不少中國企業(yè)在海外并購之路上所犯的錯誤，枚舉了各種整合過程中的典型錯誤案例，從實戰(zhàn)的角度給出建議，提出很有借鑒意義的解決方案。
書中特別強調(diào)：“中國企業(yè)以買方姿態(tài)進入跨境并購市場的時候，要認真考慮，交易完成以后，究竟哪個企業(yè)主體是應該保留的？也就是說，誰跟誰姓？這種考慮，必須撇開感情因素”。這兩年，中國企業(yè)已有能力收購國外老牌企業(yè)。比如，吉利收購沃爾沃，三一重工收購德國的普茨邁斯特，雙匯收購史密斯菲爾德等。在這些交易中，中國企業(yè)是有實力的一方，但也是年輕的一方。就全球而論，其品牌知名度往往與被收購企業(yè)無法相提并論。因而本書認為：中國企業(yè)在跨境收購的時候，未必只想到蛇吞象，而不妨設想一下，讓蛇鉆到大象肚子里。作者問到，撇開感情因素，站在全球市場角度來看，用吉利還是沃爾沃的品牌，對李書福的事業(yè)更有幫助？假如三一重工把普茨邁斯特的名字抹去，德國當?shù)氐膯T工和當?shù)厣鐓^(qū)是否能接受？對三一重工開拓歐洲市場有沒有幫助，是否有利于爭取原來的普茨邁斯特的客戶？倘若沿用德國公司的名字，想必更容易為員工接受，與當?shù)厣鐓^(qū)溝通時也更為容易。畢竟，法律主體沒有變，變的只是股東。
吉利收購沃爾沃時，李書福內(nèi)心明白，雖然吉利是沃爾沃的買家，但從全球市場而言，吉利的品牌、歷史和市場美譽度還根本無法與沃爾沃等量齊觀。所以，他采取的策略是讓沃爾沃和吉利平行運行。當然，平行運行，并不是互相割裂。對外，沃爾沃保持品牌經(jīng)營的獨立性；對內(nèi)，在技術(shù)、管理方面，吉利悄悄地吸收和合并沃爾沃的精髓。作者在褒揚李書福的同時，也建議其他中國企業(yè)在并購時盡量摒棄情感因素，多從企業(yè)未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略考慮。
作者還花了不少筆墨談并購后的問題，也就是整合。對財務投資者而言，整合不是問題，因為收購方不會介入被收購方的經(jīng)營管理。但因應企業(yè)戰(zhàn)略目標而發(fā)起的收購，收購方會全面介入被收購方的經(jīng)營管理，以求得兩者在生產(chǎn)經(jīng)營及市場影響等方面的協(xié)同效應。整合失敗，意味著交易功虧一簣。
我國不少企業(yè)家有個認識誤區(qū)，認為整合是在交易后才考慮的事。而本書認為，整合的過程是伴隨著交易過程中的。在盡職調(diào)查，討論交易方案的同時，就該醞釀整合方案。同時，作者建議企業(yè)家們要盡快轉(zhuǎn)變一個觀念上，即把整合管理成本納入整個交易考量中。企業(yè)家要確保交易“成功”，就得要準備在整合階段再花一些錢。而這部分資金，和之前支付給買方團隊或者其他機構(gòu)一樣的傭金一樣，是必不可少的。其實，對于整合收購交易而言，整合階段的費用所占比例很低。
作者還建議，不應由買方的CEO直接主導企業(yè)整合過程，而應成立一個由5至7人核心人員組成的“整合管理委員會”（IMO）。這些核心成員，應包括買方和賣方的代表。買方代表，通常是CEO或者CFO。買方如果缺乏整合管理經(jīng)驗，還應邀請專業(yè)的整合管理顧問加入這個小組。需要注意的是，在這個IMO中，要盡量做到各利益方，包括買方、原有管理層、新股東以及外部專業(yè)人士的平衡。IMO具體的職責和功能，是引領(lǐng)和推進整合工作。他們并不需要去操心企業(yè)日常的經(jīng)營管理。日常的經(jīng)營管理，仍由被收購企業(yè)的CEO負責。IMO也不需要去執(zhí)行具體的整合工作。他們要做的是建立整合目標，做出部署，并且列出輕重緩急，同時監(jiān)督和推進整合的進程。
（本文作者為國泰君安證券副董事長）
