在日常的生活中，人們常常會遇到兩難命題，眾多好處不可能得于一身，所謂“魚和熊掌不可兼得”，反映的就是這種現實和心態(tài)。其實，這種兩難命題在企業(yè)經營中也常常使管理者面臨抉擇。
譬如，
在企業(yè)經營的成本與質量問題上，管理者總想即要提高質量，又要降低成本；在企業(yè)規(guī)�；\作中，即要專業(yè)化把企業(yè)做強，又想多元化發(fā)展盡快把企業(yè)做大；在產品銷售中，即要獲取較高利潤，又要有較高的市場占有率；在運用市場手段中，即要獲得較高的經濟效益，又要兼顧承擔一部分企業(yè)社會責任、要有良好的社會效益；在留住員工和培養(yǎng)人才上，即要大量人才安心為企業(yè)服務，又不想較多的增加勞動力成本；等等，不一一列舉。
應該說，企業(yè)經營遇到的“兩難”選擇是經常的，因為，凡是做事，大都在大與小、多與少、快與慢等等問題中進行選擇，有時選對了，有時也可能選擇不準甚至錯誤。所以，對于這種兩難的選擇，要用平常心對待之。因為沒有哪個企業(yè)愿意將自己的生產成本無休止投入，而期望只有很小的利潤產出。不管是大企業(yè)，還是中小企業(yè)，利益成為其經營的核心。所以，對企業(yè)而言，魚和熊掌兼得都是值得稱道的，也是努力追求的最佳經營效果。至于是“魚”多一點，還是“熊掌”多一點，不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，魚和熊掌所占比例則會產生差異。
“魚，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也。生，亦我所欲也，義，亦我所欲也；二者不可得兼，舍生而取義者也。”在這里，孟子把生命比作魚，把義比作熊掌，認為義比生命更珍貴就像熊掌比魚更珍貴一樣。其實，企業(yè)經營并非如孟子所說的“生”“義”之類，大多情況下，在面對具有實際內容的“魚”和“熊掌”時，完全可以兼而得之。
這是一家生產味精的傳統(tǒng)企業(yè)，這幾年依靠技術改造，實現了資源的循環(huán)利用，同時也取得良好的社會效益。企業(yè)投資6000多萬元引進了兩臺最先進的循環(huán)硫化床鍋爐，并配套差壓發(fā)電裝置，達到熱電聯產綜合利用，企業(yè)的用氣、用電實現自給自足，大大提高了能源利用率；企業(yè)還回收廢渣廢水，引進先進技術，生產出復合肥和飼料。這樣循環(huán)地利用，既減少了向外排放廢水廢渣量，增加了企業(yè)的收入，又摘掉了“重點督辦企業(yè)”的帽子，可謂“魚和熊掌”二者兼得。
1993年，美國TWA航空公司的經營陷入困境，顧客逐漸涌向競爭對手。為了扭轉敗局，TWA公司作出令人不可思議的決定，公司投入100萬美元，每架飛機減少10至40個座位，把勻出來的空間提供給經濟艙的乘客，“使他們有個寬敞的地方伸伸腿”。并配套投入900萬美元促銷。這一增加投入減少座位的做法，立即遭到許多專家的冷嘲熱諷，評價說這種策略只不過是在泰坦尼克號上重新安排座位而已，泰坦尼克號終將沉入海底。但在實際運營上，這個“減座位”的策略非常成功，顧客的滿意度不斷提升，6個月后，TWA公司的顧客滿意度一躍升至全美第一，每次航班都是滿員。據TWA公司測算，每減少2.5個座位，可增加一位乘客，一年下來就能增收8000萬美元。此外，由于“增加了伸腿空間”，大大提高了公司票價的競爭力，全額付款機票增多，使得每個座位的平均收入增長了30%，為其他航空公司的2倍。很明顯，TWA公司減少座位所付出的損失遠低于乘客對公司給予肯定后的回報，從而取得了雙贏的結果。
因此，一定意義上講，無論什么性質的企業(yè)，無論生產什么產品，只要有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略周密思考，系統(tǒng)運作，就能夠魚和熊掌都得。 |
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