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我國(guó)正處在一個(gè)重要的歷史時(shí)期。站在新的發(fā)展起點(diǎn)上，要求企業(yè)家堅(jiān)定不移地解放思想，以更加開放的心態(tài)，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)新實(shí)踐、創(chuàng)新發(fā)展。所謂創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，就是要適應(yīng)現(xiàn)階段工業(yè)化、城市化、市場(chǎng)化、國(guó)際化深入發(fā)展的要求，從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念中解放出來(lái)，樹立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。
一、變小生產(chǎn)觀為大資本觀
小生產(chǎn)觀最突出的是“有多少錢干多大的事”，大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來(lái)賺錢”。要學(xué)會(huì)用活資本、用好資本，以資本整合資源。在《大國(guó)崛起》的片子中，荷蘭當(dāng)年以150萬(wàn)人口征服世界，成為第一海上強(qiáng)國(guó)，就是憑借資本的力量。現(xiàn)代的世界500強(qiáng)大企業(yè)，也無(wú)一例外是靠資本托起的。我國(guó)企業(yè)要參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也必須充分發(fā)揮資本的作用，以資本助力發(fā)展，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。
二、變獨(dú)享利潤(rùn)為分享利潤(rùn)
在一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，總是存在著“有錢自己賺”的心態(tài)。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益比較好，卻不去主動(dòng)利用資本市場(chǎng)，害怕上市讓別人分享利潤(rùn)。結(jié)果，不僅沒(méi)能借力發(fā)展，而且要自擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一點(diǎn)是分享利潤(rùn)，這是發(fā)展的真諦。因?yàn)榉窒砝麧?rùn)也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能形成利益共同體，從而共創(chuàng)、共享、共生、共贏。
三、變一股獨(dú)大為股權(quán)社會(huì)化
一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，大多是由家族企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的，具有很強(qiáng)的家族特征。因此，這些企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在初期基本上是一股獨(dú)大，家族股權(quán)占絕對(duì)比重。這與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是大相徑庭的�，F(xiàn)代企業(yè)的重要趨勢(shì)之一，就是股權(quán)高度分散化、社會(huì)化。現(xiàn)代西方的一些大企業(yè)，股權(quán)占到5%左右就是大股東，如諾基亞、西門子、英國(guó)移動(dòng)等信息通信企業(yè)，最大股東的持股比例不超過(guò)5%。所以，必須適應(yīng)這一趨勢(shì)性的變化，加快調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)股權(quán)社會(huì)化進(jìn)程。
四、變壟斷經(jīng)營(yíng)為聯(lián)合經(jīng)營(yíng)
過(guò)去，企業(yè)的一個(gè)基本理念就是要做大企業(yè)、做大市場(chǎng)，其目標(biāo)取向就是通過(guò)做大，實(shí)現(xiàn)一定程度的壟斷經(jīng)營(yíng)，從中分享壟斷利潤(rùn)。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。在利潤(rùn)越來(lái)越平均化的今天，壟斷經(jīng)營(yíng)從而獲取壟斷利潤(rùn)已經(jīng)行不通了。相反，企業(yè)之間謀求聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，發(fā)展競(jìng)合經(jīng)濟(jì)，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈、共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)分工，“服務(wù)外包”，“離岸經(jīng)營(yíng)”等等新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的新音符。我國(guó)企業(yè)別無(wú)選擇，只能主動(dòng)加入到全球經(jīng)濟(jì)大合唱中來(lái)，才能形成共鳴。
五、變自我決策為外部人決策
現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化的兩大趨勢(shì)：一是決策越來(lái)越外部人化。這就是“內(nèi)部人”委托“外部人”經(jīng)營(yíng)和決策的“獨(dú)立董事現(xiàn)象”，用以解決企業(yè)的內(nèi)部人控制問(wèn)題。二是監(jiān)督越來(lái)越內(nèi)部人化。與決策外部人化相對(duì)應(yīng)，監(jiān)督更加趨向從“內(nèi)部人”中產(chǎn)生和行使，以加強(qiáng)監(jiān)督的有效性。正因?yàn)槿绱�，中外企業(yè)失敗的原因不盡相同。國(guó)外企業(yè)失敗主要原因在于執(zhí)行，中國(guó)企業(yè)失敗主要源自決策。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部人控制問(wèn)題比較突出，不解決這一問(wèn)題，企業(yè)就不可能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。
六、變紅海戰(zhàn)略為藍(lán)海戰(zhàn)略
企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中都有一個(gè)大規(guī)模模仿階段，也就是選擇與對(duì)手做同樣的事，這是典型的沒(méi)有戰(zhàn)略的表現(xiàn)，也是紅海戰(zhàn)略的特點(diǎn)。進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)階段，要選擇與對(duì)手做不同的事，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)，選擇藍(lán)海戰(zhàn)略。
七、變偏重實(shí)體經(jīng)濟(jì)為協(xié)調(diào)發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，虛擬經(jīng)濟(jì)往往通過(guò)概念、符號(hào)、創(chuàng)意等，攫取實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的財(cái)富。發(fā)達(dá)與落后也主要反映在實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)的差別上。發(fā)達(dá)國(guó)家往往憑借虛擬經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，不斷吞噬發(fā)展中國(guó)家實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的財(cái)富。地區(qū)之間的發(fā)展也同樣如此，經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，虛擬經(jīng)濟(jì)越活躍，并形成對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。虛擬經(jīng)濟(jì)正在“取代實(shí)體經(jīng)濟(jì)成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力”。在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式過(guò)程中，要協(xié)調(diào)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，堅(jiān)持在提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)水平的同時(shí)，注重發(fā)展虛擬經(jīng)濟(jì)，以在新的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。
（作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博導(dǎo)） |