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肇始于美國的金融危機(jī)變成經(jīng)濟(jì)危機(jī)，很多人認(rèn)為，中國資本尤其是產(chǎn)業(yè)資本有了更多的擴(kuò)張機(jī)會。但從人力資源的角度來看，“走出去”的最重要條件之一是具備一批具有全球化高級管理的人才，這是“走出去”的首要條件。
中國目前不缺乏會多種語言交流的人才，不缺乏和海外機(jī)構(gòu)打交道的經(jīng)驗人才，甚至不缺乏有過海外工作經(jīng)驗的高學(xué)歷人才。但是，今天，“走出去”的概念并不只是這些單一的要求，企業(yè)要“走出去”，要和世界性的競爭對手抗衡，要面對海外市場，要進(jìn)行跨國界管理，這些素質(zhì)能力都遠(yuǎn)非短期能到位的。
綜合來看，企業(yè)要“走出去”，所需要匹配的人力資本應(yīng)該具備以下四方面的能力。
第一是國際化的視野和商業(yè)整合能力。在國際市場的并購整合，除了對海外市場的熟悉程度，更需要的是具備對國際化商業(yè)模式的全面了解掌握，包括對潛在風(fēng)險的估計，對未來趨勢的把握。因此，所需要的高級管理人才，需要能柔韌地掌握這些跨區(qū)域、跨國界的并購操作，而非簡單地移植國內(nèi)的金融手段，用簡單的并購思路去理解海外市場。
第二是跨區(qū)域的管理能力。高管的能力需求在于如何去理解跨國經(jīng)營的管理理念和方式方法，差異化管理、靈活性管理、包容性管理等，管理手段不再是單一的和局域性的。管理更要從整體的角度出發(fā)，多元的視角去把握，而執(zhí)行和應(yīng)用又需要從局部、細(xì)節(jié)去考慮。這就是不同于原來的國內(nèi)本土的管理。
第三是跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力�！白叱鋈ァ笔菍ζ髽I(yè)文化新的洗禮，管理的難度明顯加大，高管的領(lǐng)導(dǎo)能力會受到非常大的考驗。如何去實行人性化的管理，而不是制度化或者單一化的管理，需要一個長時間的積淀和底蘊(yùn)的培養(yǎng)。這種新的挑戰(zhàn)是對高管人員在非商業(yè)層面的全面考核。
第四是多元化的轉(zhuǎn)換和應(yīng)變危機(jī)管理能力。如何預(yù)防計劃外的困難和挫折，如何應(yīng)對不可預(yù)計的變化和突發(fā)事件，甚至如何面對危機(jī)？都是今天的國際經(jīng)理人需要準(zhǔn)備的。
最近五年，中國陸續(xù)有企業(yè)“走出去”，但是結(jié)果都差強(qiáng)人意，回頭看來，企業(yè)高管人才多少不具備這些素質(zhì)。即使在海外，企業(yè)使用當(dāng)?shù)氐谋就翀F(tuán)隊，但是如何去管理這些海外團(tuán)隊也是同樣需要去考慮的。歸根結(jié)底，中國企業(yè)要走國際化的道路，首先要先具備國際化的素質(zhì)和團(tuán)隊去執(zhí)行。
全球化、國際化的概念，是一家公司的經(jīng)理人可以是白皮膚、黃皮膚，公司的員工可以是來自新德里、慕尼黑、馬尼拉、布宜諾斯艾麗斯。老板可以在上海，而公司的技術(shù)中心在曼谷，產(chǎn)品銷售總部在紐約，而公司的全球總部在北京。公司CEO可以坐在北京的CBD，開全球電話會議，連線紐約分公司的下屬，部署下季度的工作重點(diǎn)，CEO下午要飛去曼谷，和幾個當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)團(tuán)隊，包括印度的技術(shù)專家會見，最后敲定技術(shù)研發(fā)外包項目。第二天要和中國內(nèi)地的投資銀行、律師們討論計劃中的第二年的并購項目。同時，公司內(nèi)部每季度的區(qū)域業(yè)績報表都顯示在公司內(nèi)部的電子瀏覽系統(tǒng)。公司內(nèi)部采購總監(jiān)是一位倫敦人，而他每年的采購計劃大多數(shù)都是在墨西哥和馬來西亞完成。公司的合作伙伴，一家私營OEM工廠地點(diǎn)在印尼。
這是我們設(shè)想的今后一家中國國際化公司的一個例子，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人和人力資本具備這樣的全球駕馭能力了嗎？我們能游刃有余地面對這些談判，自如地去作每一個復(fù)雜的決定了嗎？就人力資源角度，應(yīng)該說，這不僅僅是需要商業(yè)的知識和能力，全球化、國際化需要的是更綜合、更全面、更深層次地去理解整個世界，多元化的管理能力來自于對人文、社會、藝術(shù)、政治、商業(yè)等總體的了解、理解和應(yīng)用。
當(dāng)然，任何的成功都是經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，當(dāng)下這場全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，能給中國企業(yè)一次大練兵的機(jī)會。我們希望中國企業(yè)“走出去”的時候，能有作過充分準(zhǔn)備的人力資本來支撐。
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