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在臺(tái)灣苗栗三義鄉(xiāng)，有一家原來(lái)生產(chǎn)人像、木鴨等木制品的工廠，產(chǎn)品曾經(jīng)遠(yuǎn)銷美日歐。上個(gè)世紀(jì)80年代，企業(yè)進(jìn)入生意好到“不管生產(chǎn)什么東西都有人要”的境界。不料，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，1996年，木鴨訂單大量減少，2002年，工廠幾近關(guān)門。為充分利用庫(kù)存的木鴨，老板于絕境處想出一個(gè)超越“彎道”的點(diǎn)子，將工廠改名“丫箱寶”觀光工場(chǎng)，取意“壓箱之寶”。老板嘗試讓顧客自己動(dòng)手彩繪木鴨，舊廠房重新裝修后，變身為DIY大教室，大人孩子紛紛前來(lái)信手涂鴉、天馬行空。于“彎道”處轉(zhuǎn)型“觀光工場(chǎng)”的玩具生產(chǎn)企業(yè)，就此走出一片新天地�！把鞠鋵殹钡霓D(zhuǎn)型經(jīng)歷，可以帶來(lái)這樣的啟示：企業(yè)陷于困境，絕處也能逢生。
啟示一：危機(jī)背面是商機(jī)
臺(tái)灣這家工藝品廠意識(shí)到，壓箱貨也是寶，危機(jī)背后存在商機(jī)，關(guān)鍵在創(chuàng)意和挖掘其價(jià)值。“臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之父”王永慶有一個(gè)著名理論——冰淇淋店要選在冬天開(kāi)張。一旦挨過(guò)最寒冷的季節(jié)，經(jīng)營(yíng)上便會(huì)得心應(yīng)手，迎來(lái)賺錢的黃金時(shí)代。王永慶的理論告訴我們，沒(méi)有危機(jī)也要設(shè)想危機(jī)，以此磨煉自己，提升戰(zhàn)勝危機(jī)、突破困境的應(yīng)變能力。
著名家電企業(yè)海爾集團(tuán)在應(yīng)對(duì)危機(jī)、超越“彎道”時(shí)的轉(zhuǎn)折之舉也令人嘆服。今年元旦前夕，溫家寶總理到山東青島視察，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在匯報(bào)時(shí)說(shuō)：“面對(duì)金融危機(jī)，我們認(rèn)為，不僅要‘過(guò)冬’，還要學(xué)會(huì)‘冬泳’�！蹦敲矗柤瘓F(tuán)是如何“冬泳”的呢？張瑞敏說(shuō)：“生于憂患，死于安樂(lè)。”企業(yè)永遠(yuǎn)生存在危機(jī)中，因此，企業(yè)要能夠“冬泳”，就意味著要有超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾應(yīng)對(duì)危機(jī)的絕妙之處是從“砸冰箱”到“砸倉(cāng)庫(kù)”的轉(zhuǎn)折過(guò)程。張瑞敏說(shuō)：砸冰箱是質(zhì)量創(chuàng)新，砸倉(cāng)庫(kù)是商業(yè)模式創(chuàng)新。去年7月，金融危機(jī)愈演愈烈，海爾實(shí)施了“砸倉(cāng)庫(kù)”的商業(yè)創(chuàng)新模式——防止“兩多兩少”(防止庫(kù)存多、應(yīng)收多、利潤(rùn)少、現(xiàn)金少)。張瑞敏推行這一創(chuàng)新模式的理念是：金融危機(jī)面前企業(yè)“過(guò)冬”，就是兩條：豐衣和足食�！笆澄铩本褪怯唵危耙路本褪乾F(xiàn)金流。沒(méi)有訂單就等于沒(méi)有“食物”，不餓死也會(huì)餓暈，有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫(kù)存，沒(méi)有了現(xiàn)金流，等于沒(méi)有“衣服”，還是要凍死。
面對(duì)危機(jī)，海爾創(chuàng)新的商業(yè)模式核心有兩條：一是客戶價(jià)值主張，二是雙贏戰(zhàn)略�？蛻魞r(jià)值主張，就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，為客戶解決難題；同樣，只有滿足客戶需求，企業(yè)利益才有真正保障，這是雙贏。
可以說(shuō)，海爾的“砸倉(cāng)庫(kù)”與臺(tái)灣的“丫箱寶”有異曲同工之妙，都是在危機(jī)面前求變，在經(jīng)營(yíng)策略上轉(zhuǎn)型，“彎道”跑得好，就能贏得新發(fā)展機(jī)遇。
啟示二：不景氣中的有利因素
受全球金融危機(jī)影響，去年開(kāi)始，全球眾多企業(yè)訂單減少，生意下滑，尤以出口型企業(yè)為甚。面對(duì)2009年百年不遇的寒冬，許多企業(yè)裁員、讓員工休無(wú)薪假期。在這個(gè)被普遍認(rèn)為糟糕的時(shí)期，有位著名企業(yè)家這樣說(shuō)：不景氣也存在有利因素，可以找到更便宜的投資，找到很多優(yōu)秀人才。因此，處于暫時(shí)困境中的企業(yè)，在不景氣時(shí)代最睿智的做法就是沉下心來(lái)，找到自己的應(yīng)對(duì)之策，在“�！迸c“機(jī)”面前高昂“龍頭”，以堅(jiān)定的應(yīng)變能力超越“彎道”，說(shuō)不定也能上演一部“丫箱寶”傳奇。
“這是最壞的時(shí)期，也是最好的時(shí)期。2009年，金融危機(jī)仍未見(jiàn)底，全球汽車業(yè)一片蕭條，奇瑞不能一味躲避，而是要勇敢駕馭，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)‘彎道超車’。”奇瑞董事長(zhǎng)、總經(jīng)理尹同耀認(rèn)為，這次金融危機(jī)就像是一個(gè)彎道，在直道線路難分伯仲的汽車企業(yè)，在彎道上則可以利用優(yōu)勢(shì)超車勝出。奇瑞的“彎道超車”在于蓄勢(shì)，他們?cè)跊Q勝時(shí)做出兩個(gè)選擇：自主創(chuàng)新積蓄實(shí)力；綠色戰(zhàn)略謀求突破。這兩個(gè)選擇，使奇瑞在不景氣時(shí)期贏得有利企業(yè)發(fā)展的先機(jī)。今年1月份，奇瑞公司取得創(chuàng)紀(jì)錄的汽車銷量，終端銷售3.5萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)36.14%，環(huán)比增長(zhǎng)31.5%，創(chuàng)下歷史新高。
有賽車經(jīng)歷的人都知道，在直跑道上飛馳，很難超越對(duì)手，只有拐彎才有可能超越，因?yàn)榇藭r(shí)，每個(gè)車手都要減速，這就是著名的“彎道超車”理論。去年全球金融危機(jī)爆發(fā)，“彎道超車”理念一下子成了許多企業(yè)在絕境中通過(guò)超越扭轉(zhuǎn)乾坤的制勝法寶。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，每一次市場(chǎng)出現(xiàn)的較大動(dòng)蕩，都會(huì)造就一個(gè)“彎道”，每一次經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更大的“彎道”。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，“彎道超車”造就了一批新品牌，成就了一批新企業(yè)，同時(shí)讓那些在危機(jī)中有新突破的企業(yè)逆風(fēng)飛揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)新的超越。臺(tái)灣“丫箱寶”的轉(zhuǎn)型神話是一例，海爾集團(tuán)的商業(yè)模式創(chuàng)新和奇瑞汽車的“彎道超越”也是一例。當(dāng)然，還有更多的企業(yè)在別人減速時(shí)，借機(jī)趕超，迎難而上，謀求發(fā)展，使企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)渠道得到大的提升。
啟示三：要能跑更要善跑
臺(tái)灣“丫箱寶”傳奇告訴我們，企業(yè)要在“彎道”上跑得好，需要講究方法和技巧，不僅要能跑，而且要善跑。據(jù)筆者了解，山東一些企業(yè)就在不景氣中以浴火重生的勇氣抓住了商機(jī)。
山東如意集團(tuán)在彎道中，給賽車裝了兩個(gè)輪子，一個(gè)是利用自有的“雙突破”如意紡技術(shù)，降低成本20%，同時(shí)生產(chǎn)出世界領(lǐng)先的產(chǎn)品，打入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家；二是啟動(dòng)國(guó)內(nèi)“大篷車”推廣計(jì)劃，讓內(nèi)銷比例提高五成。菱花味精則在原料玉米身上下功夫，將玉米吃干榨凈，實(shí)現(xiàn)副產(chǎn)品價(jià)值超過(guò)主產(chǎn)品，同時(shí)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)拓衍生品市場(chǎng)。山東華勤集團(tuán)彎道中敢于加速，投資30億元開(kāi)工建設(shè)兩個(gè)高端項(xiàng)目。山東魯抗醫(yī)藥在稍縱即逝的機(jī)遇面前，去變道搶道，把40年來(lái)最拿手的大制劑重新規(guī)劃，重樹(shù)振興大旗……這些在危機(jī)陰影籠罩下的企業(yè)信心百倍地把握勝機(jī)，成為超越中勇于挑戰(zhàn)的典型案例。
當(dāng)然，另一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，絕大多數(shù)企業(yè)都想“彎道超車”中絕處逢生，改變命運(yùn)，但是，最終能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的企業(yè)并不太多。有關(guān)專家說(shuō)，不是所有的“彎道”都是超車的好機(jī)會(huì)，也不是所有的“車手”都可以做到“超車”�！皬澋莱嚒毙枰腔�、勇氣，更需要實(shí)實(shí)在在的作戰(zhàn)能力。因?yàn)橥瑯拥氖虑�，以不同的眼光和心態(tài)面對(duì)，結(jié)果會(huì)大不相同。 |