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| 2009-10-26 作者:譚小芳 來(lái)源:中國(guó)金融網(wǎng) |
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美國(guó)ABB公司董事長(zhǎng)巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“一位管理者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行。”筆者覺(jué)得很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)家都可以說(shuō)是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過(guò)時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。但實(shí)際上——對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。
我們講，執(zhí)行力的養(yǎng)成——不是企業(yè)家或者員工哪一方面自說(shuō)自話(huà)就解決的，培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把"執(zhí)行"作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。
工作中我們經(jīng)常談到執(zhí)行力的認(rèn)同的問(wèn)題。我個(gè)人認(rèn)為，執(zhí)行力的來(lái)源是執(zhí)行的人的互相認(rèn)同，對(duì)事情的共同執(zhí)行的基礎(chǔ)就是人的互相認(rèn)同。生活中我們經(jīng)常說(shuō)，車(chē)工小張不鳥(niǎo)車(chē)間主任老王。所謂不鳥(niǎo)，就是不認(rèn)同。老王布置任務(wù)給小張，小張的執(zhí)行主動(dòng)性也好，積極性也好，要打個(gè)問(wèn)號(hào)。一般情況下，規(guī)范化的外企或合資企業(yè)不存在這個(gè)問(wèn)題。為什么？因?yàn)橹贫群芡陚�，上�?jí)對(duì)下級(jí)直接擁有絕對(duì)的PK權(quán)，不聽(tīng)話(huà)就滾蛋，那有你搞來(lái)搞去的機(jī)會(huì)？任何團(tuán)隊(duì)招聘員工的第一個(gè)條件是互相認(rèn)同。
執(zhí)行力文化的認(rèn)同首先就要讓所有員工明確：執(zhí)行力培訓(xùn)就是培養(yǎng)員工在企業(yè)戰(zhàn)略下，在領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)下，全心全意立即行動(dòng)。企業(yè)要將執(zhí)行力培訓(xùn)作為企業(yè)自身的文化來(lái)修煉是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀習(xí)慣的養(yǎng)成，是企業(yè)文化形成的一個(gè)過(guò)程。所有企業(yè)的問(wèn)題，事實(shí)上都是人的問(wèn)題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R(shí)從而改變?nèi)说男袨椤Ｒ虼�，多�?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒(méi)有建立起一種執(zhí)行文化，而無(wú)法充分發(fā)揮自己的潛力所致。
對(duì)員工而言，執(zhí)行就是完成任務(wù)的過(guò)程。但對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，執(zhí)行力培訓(xùn)培養(yǎng)則是一套系統(tǒng)化的運(yùn)作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)、以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。因此，由于領(lǐng)導(dǎo)比員工掌握更多的信息和資源，領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上就不僅僅是一個(gè)起到監(jiān)督作用的警察的角色，而是一個(gè)教練加老師。
就像是指揮一個(gè)新手開(kāi)車(chē)一樣，讓員工在已有的知識(shí)下，在領(lǐng)導(dǎo)意愿的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和要求傳達(dá)給學(xué)車(chē)的學(xué)員必須要陪著新手上路，指導(dǎo)他如何加減檔，如何踩油門(mén)。在以執(zhí)行力培訓(xùn)為重點(diǎn)的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中。只有這樣，才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和各員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì)變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個(gè)"最大的黑洞"，也會(huì)消失無(wú)形。
那么，如果在國(guó)有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務(wù)，碰到人事方面類(lèi)似的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何處理？筆者根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議如下：
1：洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠(chéng)地給職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)，項(xiàng)目中我派個(gè)監(jiān)理，天經(jīng)地義，上�，F(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個(gè)大家心里都沒(méi)有疙瘩，比弄個(gè)所謂自己人要強(qiáng)的多。
2：洗腦。告訴所有人，自己的職責(zé)，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。
3：流程控制。建立制度和流程，實(shí)行法治。但企業(yè)法治是個(gè)很難的過(guò)程，困難重重。核心是，中國(guó)缺乏真正的高級(jí)管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎(chǔ)嚴(yán)重缺失。
大概就這三條路。不然的話(huà)，事情死于內(nèi)耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當(dāng)年毛主席的話(huà)說(shuō)，果然如此的話(huà)，是老板搬起石頭砸自己的腳。
我也聽(tīng)到很多私營(yíng)企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動(dòng)，如何不聽(tīng)話(huà)，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務(wù)等問(wèn)題，多數(shù)情況下原因在執(zhí)行力培養(yǎng)推行的問(wèn)題。執(zhí)行力培訓(xùn)應(yīng)該在一開(kāi)始施行時(shí)，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推進(jìn)，當(dāng)執(zhí)行文化形成后，將成為一種企業(yè)習(xí)慣而自行推動(dòng)。
就像是人們會(huì)有嗑瓜子的習(xí)慣，當(dāng)人開(kāi)始嗑的時(shí)候，也許只是好奇，但當(dāng)對(duì)嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現(xiàn)：無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆…停不下來(lái)。在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到吃光為止。
筆者認(rèn)為，優(yōu)秀企業(yè)必須首先認(rèn)同執(zhí)行力文化，然后將企業(yè)所想要的執(zhí)行文化變成習(xí)慣，在企業(yè)中加強(qiáng)執(zhí)行力培訓(xùn)將使企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習(xí)慣中，走得更遠(yuǎn)。
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