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近年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“去家族化”進(jìn)程的故事常常見(jiàn)諸于報(bào)端。從一個(gè)有明顯家族特征的企業(yè)到去家族化的公眾公司，這其中的成敗得失只有企業(yè)家本人才能說(shuō)得清。
舍棄家族模式走向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)
服裝企業(yè)中并不乏這樣的案例。報(bào)喜鳥(niǎo)的創(chuàng)業(yè)史便是其中之一。1984年，吳志澤家族創(chuàng)立浙江納士制衣有限公司，到1996年，其總資產(chǎn)已達(dá)到2000余萬(wàn)元。但是，在服裝企業(yè)扎堆的溫州，沒(méi)有品牌就無(wú)法發(fā)展�？墒牵銎放菩枰獙�(shí)力和資金，吳志澤決定舍棄家族模式，走向聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。
1996年3月，納士公司與浙江報(bào)喜鳥(niǎo)制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報(bào)喜鳥(niǎo)集團(tuán)。這也是溫州第一個(gè)打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營(yíng)模式、自愿聯(lián)合組建的服飾集團(tuán)。報(bào)喜鳥(niǎo)遠(yuǎn)離了家族式管理，在內(nèi)部倡導(dǎo)“移民文化”，大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。至2007年，報(bào)喜鳥(niǎo)股份50%以上的中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員從外地引進(jìn)，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人。
逃離家族經(jīng)營(yíng)探路現(xiàn)代管理
如今，新的去家族化案例正在涌現(xiàn)“探路者”，一個(gè)剛剛登陸創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)，一個(gè)聽(tīng)上去常讓人誤解為國(guó)外品牌的戶(hù)外用品品牌，正實(shí)現(xiàn)從“夫妻店”到現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的轉(zhuǎn)身。
公司的創(chuàng)始人盛發(fā)強(qiáng)是個(gè)“不安分”的人，從早年的辭職下海到探路者品牌的創(chuàng)立，這一路他走得并不順當(dāng)。“當(dāng)年探路者在香山腳下兩排小平房起步，所有創(chuàng)業(yè)者既是管理者，又是搬運(yùn)工；既是設(shè)計(jì)師，又是推銷(xiāo)員�！笔l(fā)強(qiáng)的公司在起步初期也打上了深刻的“夫妻店”印記：公司管理層中，除董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理盛發(fā)強(qiáng)與董事王靜為夫妻關(guān)系，董事兼常務(wù)副總經(jīng)理蔣中富為王靜的姐夫外，還有盛發(fā)強(qiáng)的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等，這些當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)元老現(xiàn)在都成了公司的股東。
“從探路者幾乎是零開(kāi)始發(fā)展的歷程看，在當(dāng)時(shí)那種兩排小平房起家、條件非常惡劣、工資又很低的情況下，家族化存在是非常必要的，所以從股東層面我們把這些人鎖定成為公司的股東。這段歷史是很正常的發(fā)展過(guò)程�！笔l(fā)強(qiáng)坦言。但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，公司從2004年搬離香山開(kāi)始，就引入了更多的職業(yè)經(jīng)理人參與管理：現(xiàn)任財(cái)務(wù)總監(jiān)張成新加坡留學(xué)歸來(lái)，是注冊(cè)會(huì)計(jì)師；營(yíng)銷(xiāo)副總有在世界500強(qiáng)企業(yè)就職過(guò)的經(jīng)歷……“高管層除了個(gè)別人，其他都沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系，可以說(shuō)，經(jīng)理層去家族化的變化已經(jīng)很明顯了�！笔l(fā)強(qiáng)笑稱(chēng)。而他的妻子王靜目前任董事，同時(shí)任研發(fā)中心產(chǎn)品技術(shù)指導(dǎo)，但并不直接參與公司的高管。
“公司在創(chuàng)業(yè)板上市之后因?yàn)槠脚_(tái)更為廣闊，將會(huì)引入更多的職業(yè)經(jīng)理人，把探路者事業(yè)推向做強(qiáng)，做大的新階段�！边@是盛發(fā)強(qiáng)的目標(biāo)。
科學(xué)管理機(jī)制企業(yè)生命長(zhǎng)青
或許，在將來(lái)，更多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)將實(shí)踐這條從初期“抱團(tuán)取暖的家族化”到后期“做大做強(qiáng)的去家族化”的歷程。業(yè)內(nèi)學(xué)者曾經(jīng)指出，民營(yíng)企業(yè)選擇“去家族化”有其必然的原因。個(gè)體經(jīng)營(yíng)時(shí)，雇幾個(gè)幫工，自己打理，三下五除二很輕松地做好了。但多年過(guò)去，情況出現(xiàn)了變化，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，從小工廠變成大工廠，從大工廠變成公司，公司又升級(jí)成集團(tuán)公司，資本仍是家族的，但家族規(guī)模的擴(kuò)大沒(méi)有企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大來(lái)得快，于是管理人手嚴(yán)重不足，加之家族成員相對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)新科技、新知識(shí)的接受有一定的困難，快速發(fā)展與管理滯后的矛盾開(kāi)始突現(xiàn)。
不過(guò)，對(duì)于真正的家族制企業(yè)也不能一棒子打死。500強(qiáng)雄居世界，1/3是家族制企業(yè)：美國(guó)的中小企業(yè)80%是家族制；“杜邦”、“松下”、“正大”等等這些享譽(yù)全球的現(xiàn)代企業(yè)無(wú)不都是家族制。實(shí)際上，家族制企業(yè)的生命力來(lái)源于內(nèi)部成員的忠誠(chéng)，相互信賴(lài)所帶來(lái)的安全感、凝聚力。管理機(jī)制的去家族化，才是企業(yè)長(zhǎng)青的基石。 |