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吉利汽車(chē)終于領(lǐng)到了和沃爾沃的“結(jié)婚證”，開(kāi)始憧憬未來(lái)的幸福生活。這可能是李書(shū)福創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的一次豪賭。我們當(dāng)然期望吉利－沃爾沃的婚姻能創(chuàng)造一次奇跡，但是縱覽跨國(guó)收購(gòu)案例，這可能是最不應(yīng)該指望奇跡發(fā)生的地方。跨國(guó)收購(gòu)鮮有勝算，尤其是那些以小吃大、以弱吃強(qiáng)、以發(fā)展中國(guó)家吃發(fā)達(dá)國(guó)家的案例更是讓人揪心。有上汽在雙龍的慘烈失敗，有戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手，有寶馬整合羅孚的傷心往事，有福特收購(gòu)捷豹、沃爾沃的無(wú)功而返，我們不能不多一分清醒，少一分陶醉。
吉利應(yīng)該從先驅(qū)和先烈們那里得到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？
首先，最好的整合是“不整合”�，F(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)與跨國(guó)公司相比還存在不小的差距，特別是中國(guó)企業(yè)管理系統(tǒng)和流程的缺乏，使得收購(gòu)雙方融合時(shí)會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的排異反應(yīng)。因此，TCL整合湯姆遜業(yè)務(wù)遭遇了太多的抵抗，導(dǎo)致執(zhí)行力大大受損，整合計(jì)劃難以落實(shí)。聯(lián)想整合IBM
PC業(yè)務(wù)沒(méi)出太大的亂子，很關(guān)鍵的是，一方面把聯(lián)想劃分為聯(lián)想中國(guó)與聯(lián)想國(guó)際兩大塊，另一方面先留任Steve Ward做CEO，后又挖來(lái)戴爾高管Bill
Amelio接任。等到“楊柳配”重出江湖時(shí)，整合的文化敏感期已經(jīng)度過(guò)。吉利汽車(chē)也意識(shí)到了整合的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)會(huì)保持沃爾沃的獨(dú)立性，但是一旦面對(duì)財(cái)務(wù)壓力是否還能準(zhǔn)確把握分寸感是值得存疑的。
其次，“不整合”不等于“不作為”。明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，充滿了對(duì)西門(mén)子的崇敬，由崇敬而生怯意，最終選擇了讓西門(mén)子原來(lái)的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)操盤(pán)。但是在依賴德方團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，明基卻沒(méi)有有效的系統(tǒng)去監(jiān)控西門(mén)子的重整進(jìn)程，甚至連財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)報(bào)告都嚴(yán)重滯后，用明基董事長(zhǎng)李焜耀的話來(lái)形容就是“在黑暗中飛行”，結(jié)果可想而知。估計(jì)李焜耀設(shè)想了很多種失敗的可能，唯獨(dú)沒(méi)料到會(huì)以這樣的方式收?qǐng)觥?BR> 再次，希望和現(xiàn)實(shí)之間的距離需要用理智來(lái)丈量。吉利表示將使沃爾沃的汽車(chē)銷(xiāo)售量在五年內(nèi)接近翻倍，達(dá)到近60萬(wàn)輛。整合之初，企業(yè)往往描繪出美好的圖景，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)絕非易事。想想也簡(jiǎn)單，你要忙著整合，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自然會(huì)趁火打劫、加強(qiáng)攻勢(shì)。2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM
PC躍居全球第三，但宏碁悄悄發(fā)力居然在2009年超越戴爾成為全球第二，這不能不說(shuō)和聯(lián)想忙于整合無(wú)暇四顧有關(guān)系。上汽當(dāng)年也信誓旦旦要用中國(guó)市場(chǎng)激活“雙龍”，但結(jié)果卻令人大跌眼鏡。如今的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)雖然高速增長(zhǎng)，但已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)白熱化階段，要想創(chuàng)造銷(xiāo)售奇跡恐怕并非易事。
此外，財(cái)務(wù)輸血壓力不可輕視。沃爾沃2008年、2009年分別虧損16億美元和9.34億美元。吉利汽車(chē)每年的凈利潤(rùn)尚不及2億美元，處理不慎就有可能被財(cái)務(wù)黑洞吞噬。與吉利18億美元的嫁妝費(fèi)相比，西門(mén)子把手機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給明基不僅不要嫁妝費(fèi)，反而倒貼了3.5億歐元。不料在一年之內(nèi)，“明基－西門(mén)子”就虧損了7.608億美元，幾乎等于明基集團(tuán)的資本金（7.93億美元
）。玩不起的明基只好宣布“明基－西門(mén)子”破產(chǎn)。2006年，面對(duì)歐洲市場(chǎng)高達(dá)2.03億歐元的虧損，TCL也不得不“斷臂求生”，宣布終止“TCL-湯姆遜歐洲公司”除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。宏碁創(chuàng)始人、明基董事施振榮則總結(jié)說(shuō)“不打輸不起的仗”。
最后，最大的瓶頸還是老板本人。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)的老板文化，吉利汽車(chē)更是如此。收購(gòu)后的整合其實(shí)是“磨合”，磨合中的關(guān)鍵是溝通，而這又高度依賴于CEO本人的魅力。聯(lián)想收購(gòu)IBM
PC后提出“尊重、妥協(xié)、信任”，所有這些的基礎(chǔ)都是溝通。上汽敗走雙龍很大程度上也是溝通出了問(wèn)題：上汽解雇了不信任的雙龍鐵腕負(fù)責(zé)人蘇鎮(zhèn)琯，在技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面令工會(huì)心生懷疑，后來(lái)又宣布裁員節(jié)流，矛盾不斷被激化。同樣的話，老板說(shuō)出來(lái)效果不一樣；同樣的話，老板當(dāng)面溝通和讓別人轉(zhuǎn)述可能產(chǎn)生不同的理解。這也是楊元慶拼命學(xué)習(xí)英語(yǔ)的原因所在，否則找個(gè)翻譯不是更省事？因此，CEO本人擁有跨文化的視野、溝通能力對(duì)有效整合非常關(guān)鍵。
但愿“吉利”這個(gè)名字能為吉利汽車(chē)帶來(lái)好運(yùn)。
（作者系中歐陸家嘴國(guó)際金融研究院副院長(zhǎng)） |