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中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正處于第一代民營(yíng)企業(yè)家和第二代民營(yíng)企業(yè)家權(quán)力交接的關(guān)口，一般的民營(yíng)企業(yè)大多都是家族式企業(yè)，在上個(gè)世紀(jì)八十年代和九十年代，中國(guó)出現(xiàn)了一大批白手起家的第一代民營(yíng)企業(yè)家，現(xiàn)在，正是家族式企業(yè)代際傳遞的高潮期和震蕩期，如果這個(gè)權(quán)力交替不能正常運(yùn)行，家族企業(yè)的命運(yùn)堪憂，陷入富不過三代的“魔咒”。
家族企業(yè)的集體焦慮
正是因?yàn)槿绱耍F(xiàn)在家族企業(yè)的第一代開創(chuàng)基業(yè)的英雄們，對(duì)于財(cái)富的代際傳遞和積累出現(xiàn)集體性焦慮。各地富二代培訓(xùn)班也應(yīng)運(yùn)而生，比如，無錫最近出現(xiàn)了一家“富二代”培訓(xùn)班。培訓(xùn)時(shí)間總計(jì)3個(gè)月，學(xué)費(fèi)高達(dá)66.8萬元，學(xué)習(xí)地點(diǎn)隨意。除了學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道外，還教打高爾夫和騎馬，甚至還教如何穿衣打扮、喝酒品茶。目前報(bào)名者已超過10人，最小的年齡僅16歲。
或許這種富二代速成班并不能解決家族企業(yè)的深層次難題，但是，這足以反應(yīng)第一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家為了自己辛苦半生的基業(yè)避免毀于一旦，對(duì)于第二代接班人的能力有多么的擔(dān)憂，他們擔(dān)憂民企二代成為“賈寶玉”，自己親手創(chuàng)立的基業(yè)像大觀園那樣衰落，最后搞得支離破碎。
家族企業(yè)能量為何這么大
事實(shí)上，世界五百?gòu)?qiáng)很多,企業(yè)多為家族式企業(yè)，只不過經(jīng)歷了現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型。一份報(bào)告顯示，歐洲大陸和英國(guó)、美國(guó)的企業(yè)文化不同的地方是，德國(guó)、法國(guó)、西班牙、意大利和瑞士等國(guó)家，至今仍保有家族企業(yè)的傳統(tǒng)，尤其德國(guó)在前五十大中，家族企業(yè)就占了29家，部分企業(yè)的營(yíng)收相當(dāng)驚人。其實(shí)，就算是美國(guó)，家族企業(yè)在經(jīng)歷了380年的發(fā)展歷程之后，迄今仍然成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。2003年的一份研究顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司當(dāng)中，有177家屬于家族企業(yè)——?jiǎng)?chuàng)始人或其家庭成員在企業(yè)管理中扮演重要角色的企業(yè)。2009年，據(jù)美國(guó)小企業(yè)署（Small
Business
Administration）統(tǒng)計(jì)，大約90%的美國(guó)企業(yè)，從嚴(yán)格承繼傳統(tǒng)的小公司到財(cái)富500強(qiáng)三分之一的大企業(yè)，都是家族所有或控股的。
中國(guó)的家族企業(yè)能夠活過三代的似乎很少，這是因?yàn)檎尾环�(wěn)定導(dǎo)致的是財(cái)富積累的中斷，如果制度安排不利于私人投資的增長(zhǎng)，那么，家族企業(yè)幾乎沒有任何動(dòng)力進(jìn)行財(cái)富積累。中國(guó)近現(xiàn)代城頭變幻大王旗的政治生態(tài)，導(dǎo)致家族企業(yè)幾乎難以承繼，而共和國(guó)成立后的公私合營(yíng)制度安排，導(dǎo)致家族企業(yè)幾乎消亡殆盡。
但如果從企業(yè)發(fā)展史的角度來看，家族企業(yè)究竟有何魅力，能夠產(chǎn)生如此絕大的能量呢？就個(gè)人的觀察和實(shí)踐而言，筆者認(rèn)為主要有三點(diǎn)：
第一，相比國(guó)企，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢(shì)，敬業(yè)，齊心協(xié)力去創(chuàng)造財(cái)富，在長(zhǎng)期的奮斗中，形成自己的一套管理模式。企業(yè)最基本的要求是形成自己獨(dú)特的管理——運(yùn)行模式，如果沒有這種模式，企業(yè)就不知道該干什么和如何干什么？不知道如何調(diào)動(dòng)自己一切能夠掌控的資源實(shí)現(xiàn)商機(jī)。家族企業(yè)在打拼過程中，逐步形成能夠適應(yīng)市場(chǎng)的模式，而且這種模式在一定環(huán)境下是最有效的，家族企業(yè)不怕試錯(cuò)，在錯(cuò)誤中逐步形成對(duì)自己最有利的制度管理和機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)制，形成生產(chǎn)管理和營(yíng)銷的最有效組合。
第二，家族企業(yè)同鄉(xiāng)的凝聚力很強(qiáng)，只要分配得當(dāng)，合理，家族企業(yè)成員之間的誠(chéng)信是非常強(qiáng)，長(zhǎng)期員工也有一種依賴性，能為企業(yè)盡力而為。一個(gè)企業(yè)能夠保持生長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，最重要的是首先在內(nèi)部形成最有效的凝聚力，這個(gè)凝聚力產(chǎn)生巨大吸引力，將外部資源轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就是在這樣螺旋上升中擴(kuò)大的。而且，市場(chǎng)的改進(jìn)需要交易成本的降低，而家族企業(yè)血緣關(guān)系、地緣關(guān)系、師生朋友關(guān)系在一定程度上能夠降低企業(yè)內(nèi)部的控制成本和市場(chǎng)上的交易成本。特別是在企業(yè)草創(chuàng)階段，信任和忠誠(chéng)是企業(yè)最優(yōu)秀的品質(zhì)。因此，家族企業(yè)內(nèi)部無內(nèi)耗和磨洋工的特點(diǎn)，他們注定在市場(chǎng)中能夠獲得很大優(yōu)勢(shì)，成為經(jīng)濟(jì)中最活躍的因素。
第三，雷厲風(fēng)行是家族企業(yè)能夠優(yōu)于其他類型企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵诂F(xiàn)代市場(chǎng)中，機(jī)會(huì)總是一閃而過的，家族企業(yè)的決策者總是能夠雷厲風(fēng)行的決策并迅速采取行動(dòng)，而國(guó)企或者其他大公司，可能由于權(quán)力的分散，決策和行動(dòng)總是要耗費(fèi)很久才能決定，因此失去了很多良機(jī)。梅斯家族的克萊爾通訊公司掌門人馬克·梅斯強(qiáng)調(diào)了在商業(yè)領(lǐng)域同樣需要速戰(zhàn)速?zèng)Q：“一旦獲得了采取行動(dòng)的能力，我們會(huì)立即行動(dòng)，快得像閃電一樣�！痹�1999年，梅斯家族在電臺(tái)領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐進(jìn)一步加快。從勸說幾位擁有數(shù)百家電臺(tái)的傳媒巨頭出售股份到雙方簽定價(jià)值達(dá)235億美元的合同，梅斯家族只用了不到5天的時(shí)間。在中國(guó)，很多第一代民營(yíng)企業(yè)家都是用快魚戰(zhàn)略迅速膨脹起來的，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，他們像上了發(fā)條一樣自動(dòng)迅速擴(kuò)張，也像得了甲亢病，處于興奮狀態(tài)。如何解釋這種現(xiàn)象，從理論上來說，自己為自己奮斗是最有效的，而且，現(xiàn)代成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)需要獨(dú)裁式統(tǒng)治，而社會(huì)和市場(chǎng)需要民主式運(yùn)行。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)，最重要的目的是發(fā)現(xiàn)商機(jī)并能夠以最有效和最快的速度組織人力物力和財(cái)力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
金無足赤：家族企業(yè)的致命短板
但是，金無足赤人無完人，家族企業(yè)也有致命的弱點(diǎn)。據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。
第一，家族企業(yè)的血緣等關(guān)系成為成熟的企業(yè)定時(shí)炸彈。與中國(guó)的歷史文化一脈相承的是，家族企業(yè)總有“只能同苦不能同甘”的弊病。甚至出現(xiàn)父子兄弟和親朋反目成仇的分裂局面。很多民營(yíng)企業(yè)家的朋友認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給家族企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。而且，家族企業(yè)在成功之后，還有“分金銀，論榮辱，排座次”的難題，如果這一點(diǎn)搞不好，血緣優(yōu)勢(shì)瞬間就會(huì)變成最致命的劣勢(shì)。
筆者認(rèn)為，要規(guī)避這些致命的缺陷，避免民企走入富不過三代的死胡同，公司的在成熟之后必須要進(jìn)行規(guī)范化的管理，形成現(xiàn)代公司制度。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就不能論親疏來“分金銀，論榮辱，排座次”，避免血緣地緣等關(guān)系將企業(yè)搞砸的壞結(jié)果出現(xiàn)。
第二，家族企業(yè)制度往往是最脆弱的，親人朋友破壞企業(yè)制度的行為屢見不鮮，一些功臣老將也居功自傲，制度對(duì)于這些人來說，很難約束，因?yàn)樗麄兛偸切欧罡星榈谝坏脑瓌t，但馬上得天下不能馬上治天下，如果親朋帶頭破壞行之有效的公司制度，那么，家族企業(yè)的命運(yùn)堪憂。
一個(gè)成熟的家族企業(yè)，家族內(nèi)部成員不能在企業(yè)里面搞特權(quán)，特別是那些沒有能力又有很大權(quán)利欲望的成員是很危險(xiǎn)的，會(huì)阻礙企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，對(duì)于吸收優(yōu)秀人才會(huì)帶來障礙。
第三，快速有效的決策和執(zhí)行力，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)槭袌?chǎng)商機(jī)是多變的，現(xiàn)在是對(duì)的不一定未來是對(duì)的，也有可能是假象，有利潤(rùn)必定有風(fēng)險(xiǎn)。
這一點(diǎn)也是可以引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度和現(xiàn)代企業(yè)決策智囊機(jī)構(gòu)，避免經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策，理性可靠的分析既可以避免企業(yè)互相扯皮失去良機(jī)，又避免快速?zèng)Q策走近危境。
公司化和家族化的共贏
家族企業(yè)往往是第一、第二代有著很大的創(chuàng)業(yè)心，一旦財(cái)富積累到一等程度，二、三代人由于長(zhǎng)期在優(yōu)越的環(huán)境中生長(zhǎng)，缺少那種吃苦耐勞的精神，如果教育不當(dāng)，經(jīng)常會(huì)造成繼承脫鉤，也就是所謂的富不過三代。
家族企業(yè)如果沒有好的接班人可以借助外力也就是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人制度和產(chǎn)權(quán)制度是分開的，形成經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，這使得二者能夠共贏。我在澳洲發(fā)現(xiàn)，很多家族企業(yè)依然將大權(quán)交給忠誠(chéng)于企業(yè)的經(jīng)理人，而孩子有股權(quán)和分紅，固定拿些夠用的錢，不至于將企業(yè)揮霍倒閉。這既保護(hù)了企業(yè)，也保護(hù)了自家孩子，也保護(hù)了企業(yè)的員工。當(dāng)然，如果二代確實(shí)有本事，那就更好了。
但如果聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，要使得職業(yè)經(jīng)理人能完全進(jìn)入角色，真心實(shí)意的為家族企業(yè)拼搏，必須在激勵(lì)機(jī)制上給與他們一定幅度的獎(jiǎng)勵(lì)，如股權(quán)，期權(quán)激勵(lì)等。
當(dāng)然選擇好的總經(jīng)理并不是一件容易的事情，特別在中國(guó)誠(chéng)信體系還沒有健全，經(jīng)常會(huì)出賣企業(yè)的利益，因此，從決策層角度，必須要重構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人誠(chéng)信制度建設(shè)，特別是以司法力量來嚴(yán)格執(zhí)行契約，否則，中國(guó)的家族式企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)四處碰壁。
當(dāng)家族企業(yè)的財(cái)富和權(quán)力的代際傳遞出現(xiàn)波折時(shí)候，說明家族企業(yè)后繼乏人，這個(gè)時(shí)候企業(yè)必須要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在董事會(huì)取得一直意見后，把決策權(quán)與管理權(quán)分開，授權(quán)于外力，以現(xiàn)代企業(yè)的管理模式與經(jīng)營(yíng)之道，讓企業(yè)能夠得到好的發(fā)展，不能拘泥于財(cái)富的適當(dāng)外流，其實(shí)未必是外流。因?yàn)楹玫慕?jīng)理人能給企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，他們只是在企業(yè)做大的同時(shí)切去來一塊小蛋糕。
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來源：】 (責(zé)任編輯：張懿望) |