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中國民營企業(yè)從誕生之日起，就在與時間賽跑。少數(shù)第一代民營企業(yè)用二十年的時間走過了許多大企業(yè)長達半個世紀的歷程，從創(chuàng)業(yè)到起飛，一些民營企業(yè)書寫著中國中小企業(yè)成長的神話。但是，更多的民營企業(yè)沒有跑贏市場，也沒有跑贏時間，從新生到銷聲匿跡，像流星劃過天際，美麗而短暫。
曾經(jīng)，人們關注的焦點更多集中在民營企業(yè)存在的價值上，那時，社會和制度往往被視為民營企業(yè)成長的絆腳石或催化劑。二十多年后的今天，民營企業(yè)需要在市場中經(jīng)受砥礪和培育，不幸的是，不少企業(yè)沒能逃過市場的生存法則。民營企業(yè)如何從競爭的叢林中突圍，如今，關注的目光也許更要投向引領民營企業(yè)成長的企業(yè)家及其領導的團隊。
清晰的遠景規(guī)劃
你將走向何方，取決于你希望走向何方。企業(yè)的遠景藍圖往往表明著企業(yè)家的抱負，也標示出企業(yè)成長的方向。可是調(diào)查顯示，有近2/3的民營企業(yè)在創(chuàng)立時沒有清晰的商業(yè)計劃和明確遠景，結果成立三年后的存活率不足一半。對于許多民營企業(yè)家來說，他們不缺乏冒險精神、想像力和工作熱情，這些都是創(chuàng)立企業(yè)并取得成功的重要因素，但持續(xù)成長的保障卻是企業(yè)的遠景規(guī)劃。
清晰的遠景規(guī)劃將給企業(yè)打上深深的烙印。很多時候，企業(yè)自身特點、產(chǎn)品特點、客戶群體都將與企業(yè)遠景規(guī)劃相呼應。如果無法讓市場更好的識別自己，如果不能讓客戶更清晰的了解自己，同樣就無法使自己征服市場和贏得客戶。
遠景規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展目標，并進而變成企業(yè)實實在在的任務，再變成企業(yè)的行動指南，企業(yè)在這種清晰而強勁的驅(qū)動力下得以生存、發(fā)展并實現(xiàn)基業(yè)常青。
嚴謹?shù)纳虡I(yè)態(tài)度
態(tài)度決定一切。這句話在競爭的商業(yè)環(huán)境中至少說對了一半，因為商業(yè)是一件嚴肅的事情。當你游戲市場時，市場或許同樣游戲了你。在市場中，我們不能采用嬉皮士的風格來管理企業(yè)、服務客戶、創(chuàng)新產(chǎn)品，所有活動都需要嚴謹?shù)膽B(tài)度、科學的行為。也許，我們可以天馬行空的構想，但一定要腳踏實地的耕耘。
當諸多跨國公司為拓展中國市場進行商業(yè)和市場調(diào)查時，我們的民營企業(yè)卻視其為雞肋。是我們對市場有了足夠了解，還是我們過于自信，這恐怕不需要答案。市場調(diào)查只是更好地輔助我們決策，更多地幫助我們分析，但這往往會構成一個分界線，從量變到質(zhì)變，也許差的就是我們對待市場的認真態(tài)度。
有的時候，民營企業(yè)往往認為商業(yè)環(huán)境瞬息變化，最要緊的是趕快抓住市場機會成長。但是，正如戰(zhàn)爭中的真理一樣，“用于偵察的時間不會是浪費的時間”，商業(yè)競爭同樣如此。當我們了解市場、了解客戶并了解競爭對手后，風險和機會就會一覽無遺。
靈活的授權與分工
工作太多在壓垮企業(yè)主的同時，也往往會壓垮民營企業(yè)。當企業(yè)主事必躬親的時候，企業(yè)主的精力將更多放在應付日常和眼前的工作，缺乏分工使得在企業(yè)發(fā)展這類重大問題上出現(xiàn)缺位。所有人都在努力而勤勞的工作，但卻看不到未來。有效解決這一問題的最好方式是，靈活的授權和更加專業(yè)化的分工。
授權無疑是一門藝術，是讓別人代表自己做事的藝術。但值得注意的是，從企業(yè)主向經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，往往也是許多企業(yè)主不愿意做的事情。很多民營企業(yè)主對自己從無到有創(chuàng)立公司倍感自豪。那時，他們完成經(jīng)營企業(yè)的一切任務，在他們看來，自己有足夠的精力和能力應付所有問題，分工和授權只是停留在理念中。當企業(yè)不斷發(fā)展時，他們這種對員工缺乏信任的思維和工作模式往往導致企業(yè)舉步維艱。
通過授權和分工提高工作效率，無疑將成為企業(yè)發(fā)展的基石。與此同時，讓離問題最近的人作出解決問題的決策，企業(yè)對環(huán)境變化的反應將大大提速，這對于一個快速成長的企業(yè)，意味著先機和超越。
長期的變革激勵
Peter
Drucker認為，領導的首要任務是定義企業(yè)的目標。在產(chǎn)品生命周期不斷縮短、新技術不斷更新以及顧客需要快捷、高質(zhì)量的世界里，意味著在企業(yè)內(nèi)要確定變革的方向并鼓勵變革。對于成長中的民營企業(yè)而言，變革的壓力可能更大一些，而變革的激烈程度也會更強烈一些。老氣橫秋或故步自封都不應該成為民營企業(yè)的特質(zhì)，相反對于資源相對匱乏的民營企業(yè)，激勵整個企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性或許是個不錯的選擇。
可是，目前很多中小民營企業(yè)，對業(yè)績和績效的追求成為企業(yè)經(jīng)營的主旋律，而對企業(yè)自身的建構和推動企業(yè)成長的變革關注甚少。無論變革發(fā)生于企業(yè)文化、企業(yè)制度還是企業(yè)的管理模式，在這個對變革需求最旺盛的地方，對其激勵都顯得不夠。頻繁的人員流動，隨時調(diào)整的發(fā)展指標，剛性的考核體制，這些都侵蝕著民營企業(yè)的變革活力，缺乏長期而有效的激勵機制，企業(yè)內(nèi)部的變革顯得隨意而效率低下。
格雷納在《哈佛商業(yè)評論》中寫道，劇變依然不可避免。對于民營企業(yè)，這種劇變是幫助其快速完成鳳凰涅槃般的成長，抑或帶來滅頂之災，這就要看我們是否能乘風破浪。
曾經(jīng)人們期待如雨后春筍般出現(xiàn)的民營企業(yè)，能成為研究企業(yè)成長和發(fā)展的“新增長點”。令人稍感失望的是，這一“增長點”更多停留在襁褓階段，大量的民營企業(yè)并沒有帶給我們茁壯成長的啟示。不過我們堅信，不斷成熟的市場培育著成熟的民營企業(yè)家，而他們將創(chuàng)建更具成長性的企業(yè)。 |