|
本報訊
本周一中國中化集團公司(簡稱中化公司)下屬上市企業(yè)中化國際對外宣布，斥資5億元購得國內農藥生產巨頭江山股份28%的股權，而在不久前國內最大的農藥研發(fā)企業(yè)沈陽化工研究院也與中化公司進行了重組。對于這兩項并購，中化公司于近日對外表示，未來三年公司將進一步向包括化肥、農藥在內的農業(yè)投入品領域進軍，加快戰(zhàn)略轉型。
中化公司總裁劉德樹在日前舉行的媒體見面會上向外界表示，作為國內最早進入《財富》全球500強的企業(yè)之一，中化公司已經從傳統國有外貿企業(yè)，逐步發(fā)展為一個理念先進、管理科學并在主營業(yè)務領域具有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新型企業(yè)，公司將繼續(xù)以能源、農業(yè)投入品和化工產業(yè)為核心，推進核心業(yè)務向上下游和國內外市場延伸，從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業(yè)服務型企業(yè)轉變。
化解危機
據了解，在計劃經濟時期，曾經作為國內最大的專業(yè)外貿企業(yè)，中化公司有過輝煌的歷史。但1998年隨著外貿經營權的放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，中化公司外部經營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼，企業(yè)內部也暴露出了經營目標模糊、管理粗放等問題。據統計，中化公司1998年不良資產和潛虧高達上百億元。
劉德樹坦承，特別是在當時亞洲金融危機的觸發(fā)下，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，公司現金流急劇惡化，企業(yè)遭遇了嚴重的支付危機。
“為擺脫危機，中化公司在國家的支持下，積極爭取國內外銀行信任、維護公司對外形象和信譽。在度過了最艱難的時期之后，公司痛定思痛，對危機產生的根源進行了深入的反思�！�
“我們清醒地認識到，以計劃經濟為背景的傳統外貿企業(yè)存在價值和經營方式已走到盡頭，只有實施全方位市場化轉型，才是公司的惟一出路。”劉德樹說。
為此，中化公司以“止血堵漏、化解危機”為起點，針對歷史上“橫向盲目多元化，縱向多級法人林立”的格局，清理整頓經營機構，收縮經營戰(zhàn)線，逐步解決歷史遺留問題。對當時600家下屬經營機構進行大規(guī)模撤并重組，退出了大量的非主營業(yè)務領域。同時，公司整合內部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業(yè)務成立經營中心，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。
管理改善
劉德樹強調，中化公司的戰(zhàn)略轉型不僅是公司經營模式的轉變，更包括管理理念、管理機制的變革。1999年中化公司開始實施“管理改善工程”，按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系，明確各機構的職責、權限和業(yè)績目標，使集團總部成為戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資產交易的中心，確�？偛康墓芾頇嗤�。
對下屬經營機構，公司按照“自主經營、受控經營”的原則，進行分類管理、規(guī)范運作，既實現了總部的統一管控，又使各企業(yè)擁有根據市場變化靈活、快速決策的權力，“活而不亂”。
據了解，1999年中化公司在國內同類企業(yè)中率先實施企業(yè)資源計劃(ERP)，實現了對業(yè)務運營的實時監(jiān)控和全過程跟蹤。公司以風險管理為核心，建立了前臺(業(yè)務)、中臺(風險管理)、后臺(財務)相互獨立、相互制約的內控機制。公司上收投資權，實行一整套投資控制流程，從根本上改變投資散、亂、差的局面，確保投資實現預期目標。
經過幾年持續(xù)不斷的改革，中化公司建立了嚴格有效的管理體系和內控機制，企業(yè)管理素質顯著提高。歷史上嚴重的“亂投資、亂擔保、亂放賬”現象已完全杜絕。標準普爾在2003年的評級報告中認為，中化公司的“風險管理和內控機制在國內處于領先地位”。
業(yè)務轉型
歷史上，國有專業(yè)外貿企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源，一是政府賦予的外貿壟斷經營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內外市場信息不對稱。為了培育企業(yè)市場條件下的生存和發(fā)展能力，從1999年開始，中化公司開始實施市場化戰(zhàn)略，引入并大力倡導“服務創(chuàng)造價值”的經營理念，要求各經營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務的重要性，引導下屬企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位。
公司按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經營思路，在退出與主業(yè)關聯不大的業(yè)務領域，大幅度收縮經營戰(zhàn)線的同時，集中經營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務大力向產業(yè)鏈上下游延伸，強化公司主業(yè)的競爭力。有數據顯示，2000年至2006年，中化公司圍繞主營業(yè)務進行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。
針對近期在農藥業(yè)務領域的兩項并購，市場預測，未來特別是2010年之前，中化公司在公司整體實力不斷增強的基礎上，將進一步加大對外投資規(guī)模，以增強主業(yè)地位。
目前，中化公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務已經擺脫了以進出口代理為主的傳統經營模式，形成了集資源、研發(fā)、生產、物流和營銷于一體的產業(yè)價值鏈，正在向營銷服務型進而向產業(yè)服務型轉型，市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強。
“從企業(yè)經營內涵上來講，中化公司已經不是傳統意義上的外貿企業(yè)了，公司市場化的核心競爭能力已經形成，并逐步強化�！眲⒌聵湔f。 |