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企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的整合和利用，在資金、市場、人才等企業(yè)眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視。如何發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)揮人的主觀能動性，是企業(yè)面臨的重要課題。中鐵七局武漢公司創(chuàng)新人力資源管理模式的嘗試，回答了這個(gè)問題。
“精兵簡政”的管理隊(duì)伍
中鐵七局武漢公司的前身是武漢鐵路局系統(tǒng)的建筑企業(yè)，在鐵路運(yùn)營局系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了30多年。2003年底整建制重組進(jìn)入中鐵七局集團(tuán)，到2007年底，武漢公司連續(xù)四年每年保持兩位數(shù)的發(fā)展速度，從2003年底施工產(chǎn)值五億元到2007年實(shí)現(xiàn)15億元，生產(chǎn)規(guī)模翻三番。那么，隱藏其后的真正原因是什么？記者經(jīng)過對公司長達(dá)一年多時(shí)間的跟蹤調(diào)研發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行有效人力資源管理，是中鐵七局武漢公司取得驕人業(yè)績的根本原因。
中鐵七局武漢公司董事長何宗彥認(rèn)為，國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，武漢公司近幾年的快速、健康發(fā)展正是得益于人力資源的創(chuàng)新管理模式。
何宗彥介紹說，建筑市場進(jìn)入了“微利”時(shí)代，受多方面因素影響，利潤越來越低。中鐵七局武漢公司作為國有大型建筑企業(yè)，包袱相對民營企業(yè)沉重，企業(yè)除了正常的生產(chǎn)經(jīng)營以外，必須要承擔(dān)相應(yīng)得社會責(zé)任。企業(yè)為了正常運(yùn)轉(zhuǎn)，本來利潤就很低的建筑項(xiàng)目，有時(shí)候還不得不低價(jià)戰(zhàn)略性投標(biāo)，前幾年甚至還有虧損投標(biāo)的情況。在這種情況下，必須從精簡機(jī)關(guān)管理隊(duì)伍入手，壓縮管理成本。
2004年，武漢公司用11個(gè)月的時(shí)間成功將沿襲30多年的處、段、隊(duì)三級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，撤銷了中間管理層，建立起公司直管項(xiàng)目部，與市場接軌的高效管理機(jī)制，大大降低了管理成本。
與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色。公司克服種種困難，組建了一只精練的管理隊(duì)伍。這只管理隊(duì)伍具備兩個(gè)特征：一是最低的人員配置。二是合理的人員結(jié)構(gòu)。
何宗彥說，這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。更重要的是，高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。
目前，公司管理人員大都具備一專多能，黨委書記董經(jīng)營，總經(jīng)理熟悉黨務(wù)工作，管技術(shù)的懂市場，工程部的懂財(cái)務(wù)預(yù)算……幾乎所有管理人員都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，了解公司的整體業(yè)務(wù)流程。
內(nèi)部培訓(xùn)育人才
中鐵七局武漢公司重組四年，生產(chǎn)規(guī)模翻了三番，公司業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張導(dǎo)致高級人才緊缺現(xiàn)象。此時(shí)，“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演了重要角色。
管理人員的培訓(xùn)主要表現(xiàn)在：企業(yè)定期對員工進(jìn)行管理、計(jì)算機(jī)、法律等方面知識進(jìn)行培訓(xùn)；鼓勵企業(yè)職工報(bào)考各類專業(yè)技術(shù)職稱；與武漢周圍的高校聯(lián)系，對企業(yè)員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。
專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)是武漢公司人才培養(yǎng)的重點(diǎn)。進(jìn)入生產(chǎn)一線的大學(xué)畢業(yè)生，首先被安排到作業(yè)隊(duì)鍛煉。按照公司人才培養(yǎng)規(guī)劃，一年見習(xí)期內(nèi)，項(xiàng)目部對大學(xué)畢業(yè)生定期進(jìn)行崗位輪換，使他們在多個(gè)重點(diǎn)崗位得到學(xué)習(xí)與鍛煉，實(shí)現(xiàn)理論知識與工作實(shí)踐的良好結(jié)合。
調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，武漢公司很注重內(nèi)部培訓(xùn)規(guī)劃的科學(xué)性。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進(jìn)行清查，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺。在這種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目經(jīng)理部或者其他管理職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)，做好人才儲備。
人人都要創(chuàng)效益
對公司今天的發(fā)展，何宗彥深有感觸：“較前些年比，人還是這些人，設(shè)備也沒有增加多少，生產(chǎn)產(chǎn)值卻發(fā)生了天翻地覆的變化�！�
2003年底，公司成立了設(shè)備、物資、人力三大中心，將公司原有的分散資源重新整合，武漢公司設(shè)備中心就是在這樣一個(gè)背景下成立的。設(shè)備中心獨(dú)立核算，在保證國有資產(chǎn)增值保值的前提下，還要養(yǎng)活公司100多人，這對單純靠租賃那些老設(shè)備是難以維持的。在這種壓力下，設(shè)備中心一班人認(rèn)識到必須走向市場，參與施工生產(chǎn)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。2005年初，武漢公司大型項(xiàng)目天興洲引橋工程上馬，設(shè)備中心主任吳峰意識到這對新成立的設(shè)備中心是個(gè)絕佳機(jī)會。于是設(shè)備中心組織50多名員工組裝設(shè)備，成功地建立了第一個(gè)攪拌站。設(shè)備中心在天興洲攪拌站挖到的“第一桶金”后，一年打出一張王牌：
2006年，建立了設(shè)備中心制梁場和架橋隊(duì)；2007年，設(shè)備中心取得了架橋機(jī)A級安裝維修許可證，填補(bǔ)了武漢公司架橋資質(zhì)的空白；2008年，進(jìn)軍鐵路架橋項(xiàng)目，申辦商砼資質(zhì)。
實(shí)在的人才激勵機(jī)制
2008年3月的公司職代會上，公司重獎余功常等共六名項(xiàng)目經(jīng)理、書記每人24萬元，數(shù)額之大，開了武漢公司先河。
2003年底，武漢公司重組的動員大會上，公司董事長何宗彥曾表態(tài)：“以后企業(yè)效益好了，對有突出貢獻(xiàn)的人才，我們獎勵汽車，獎勵房子�！蔽錆h公司黨工部部長杜春松說：“當(dāng)時(shí)我們沒有敢多想，短短幾年竟成了現(xiàn)實(shí)，24萬元可以買一臺不錯(cuò)的汽車�！�
何宗彥認(rèn)為，激勵機(jī)制的最重要部分體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上�！�
武漢公司十分注重搭建人才的發(fā)展平臺。公司打破新來大學(xué)生傳統(tǒng)的“一年見習(xí)期”制度，實(shí)行每半年對見習(xí)生進(jìn)行一次考評，合格者提前結(jié)束見習(xí)。對工作責(zé)任心和工作能力較強(qiáng)的大學(xué)畢業(yè)生大膽提拔重用。公司原優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理袁壯麗、龔德武等年輕干部，在30歲左右就走上了公司領(lǐng)導(dǎo)崗位。
創(chuàng)新人力資源管理模式以來的四年，也是武漢公司發(fā)展速度最快的四年，公司還多次被評為“全國用戶滿意企業(yè)”、“質(zhì)量安全管理先進(jìn)單位”、湖北省先進(jìn)企業(yè)、“信譽(yù)建設(shè)示范企業(yè)”、“湖北省建設(shè)行業(yè)龍頭企業(yè)”等。 |