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去年底金融危機(jī)開始向外向型紡織企業(yè)蔓延，貼牌加工企業(yè)遭受重創(chuàng)，但是國內(nèi)最大的紡織服裝制造企業(yè)寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司，作為勞動(dòng)密集型服裝代加工企業(yè)的典型代表，其2008年銷售增長32%、利潤增長70%、稅收增長53%，絲毫沒有受到危機(jī)影響。今年一季度在全國紡織業(yè)兩位數(shù)下滑的態(tài)勢(shì)下，申洲國際的銷售、利潤和稅收收入均保持30%左右的增速。其為耐克等國際運(yùn)動(dòng)衣品牌的訂單生產(chǎn)已經(jīng)排至明年秋冬季，企業(yè)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，2009年全世界最大的印染工廠要投產(chǎn)，還將招收員工4000多名。
寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司董事長馬建榮認(rèn)為，一直以來對(duì)于傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型，其實(shí)有很多誤區(qū)，很多企業(yè)以為轉(zhuǎn)型升級(jí)就是創(chuàng)牌子，但是國內(nèi)幾百萬家企業(yè)，不可能都去創(chuàng)品牌，專業(yè)的生產(chǎn)制造仍然是生產(chǎn)鏈上不可缺少的環(huán)節(jié)。對(duì)于制造企業(yè)來說，即使不創(chuàng)品牌，生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變也是升級(jí)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)最重要的是生產(chǎn)力的提高。
紡織服裝制造優(yōu)勢(shì)仍在中國
寧波申洲國際集團(tuán)控股有限公司是目前國內(nèi)最大的紡織制造企業(yè)，80%的產(chǎn)品出口海外，90%的外銷產(chǎn)品為國際品牌貼牌生產(chǎn)，是耐克、阿迪達(dá)斯等國際運(yùn)動(dòng)品牌最主要的制造商之一。
馬建榮說，從事服裝業(yè)二十年，就在2008年的頭幾個(gè)月，他和他的整個(gè)班子第一次產(chǎn)生了動(dòng)搖和迷茫，甚至一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望�！耙�?yàn)閷幉ㄒ呀?jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達(dá)國家水平，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多�！瘪R建榮說，2008年上半年，勞動(dòng)力吃緊、人民幣升值、出口退稅取消、銀根縮緊，種種倒逼機(jī)制下，加上政府的導(dǎo)向，他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級(jí)賓館。
在巨大的壓力之下，馬建榮帶隊(duì)去了河南、四川等省十五六個(gè)縣城實(shí)地考察勞動(dòng)力供應(yīng)，又去了東南亞新興制造業(yè)國家了解競爭對(duì)手的投資環(huán)境。馬建榮得出的結(jié)論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)二十年內(nèi)還沒有一個(gè)國家能趕上。他的根據(jù)是，中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動(dòng)力沒有轉(zhuǎn)移出來，這些人必須依靠勞動(dòng)密集型的企業(yè)的生產(chǎn)，帶動(dòng)家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)；而孟加拉、斯里蘭卡等新興的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移目的地，雖然工人月工資只要40美元，能源廉價(jià)，棉紗價(jià)格甚至低于中國的棉花價(jià)格，但是政府的腐敗永遠(yuǎn)是懸在企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍，工人效率是中國人的一半，產(chǎn)業(yè)鏈不成套，無法生產(chǎn)中高檔服裝成衣�！叭绻袊钠髽I(yè)家主動(dòng)放棄這種優(yōu)勢(shì)，去讓給這些東南亞國家，那太可惜了�！�
馬建榮認(rèn)為，經(jīng)過金融危機(jī)的檢驗(yàn)，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。但是國內(nèi)同行中只要一直專注主業(yè)的，基本上都能生存下去，有20%的企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)沒有停步的，還過得非常滋潤。目前為止出現(xiàn)問題的紡織企業(yè)，絕大多數(shù)都是因?yàn)榍皟赡暄奂t房地產(chǎn)、股市和期市來錢快，去賺快錢，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的。
馬建榮認(rèn)為，紡織行業(yè)還有巨大的發(fā)展前景，申洲本身來說，二十年之內(nèi)會(huì)發(fā)展到十萬人左右的大型紡織企業(yè)，從國內(nèi)領(lǐng)先躋身為世界領(lǐng)先。“對(duì)于我們國家整個(gè)紡織企業(yè)來說，機(jī)會(huì)也是巨大的：第一，國內(nèi)市場(chǎng)，國內(nèi)品牌雨后春筍般起來，可以帶動(dòng)國內(nèi)一大批中小OEM企業(yè)；第二，明年美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，單子會(huì)爆炸性地上升。現(xiàn)在由于經(jīng)銷商不敢?guī)齑�，服裝庫存急劇減少，明年肯定要補(bǔ)倉；第三，這幾年正是紡織企業(yè)搞技改的大好時(shí)機(jī)，去年這個(gè)時(shí)候歐洲染色機(jī)和現(xiàn)在比價(jià)格至少少了1/3，還不包括歐元貶值部分�！�
大半利潤投入技改投入高、收益也高
由于日元貶值，申洲集團(tuán)到了1997年，賬面利潤雖然有3000萬元，但是資產(chǎn)盈虧相抵還負(fù)債8000萬元。在最困難的時(shí)候，馬建榮頂住董事會(huì)的壓力，堅(jiān)決不分紅，所有的利潤都用來搞技改。當(dāng)年花幾千萬引進(jìn)世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī)，來代替國內(nèi)臺(tái)車，又從上海引進(jìn)幾個(gè)重要的染色和織布的專家，技術(shù)改造帶來天翻地覆的變化，1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都以30%的速度增長。從那時(shí)起，申洲國際嘗到了技術(shù)改造的甜頭，一發(fā)不可收拾。2000年以前所有利潤的90%都投入技改，企業(yè)在香港上市之前每年也是60%至70%的利潤不能分紅用于技改，2005年上市以后，已經(jīng)是一個(gè)年利潤四億元的大型企業(yè)，每年仍然50%的利潤用于技改，僅最近五年用于引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)改造的投入就高達(dá)20多億元。
每年將企業(yè)絕大部分沉淀下來的利潤用于擴(kuò)大再生產(chǎn)和技術(shù)改造，企業(yè)也頂著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，有幾次掙扎在生死邊緣。1998年馬建榮投入280萬美元，幾乎一年的利潤購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機(jī)。機(jī)器引進(jìn)后，由于客戶對(duì)申洲國際生產(chǎn)這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機(jī)器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業(yè)面臨倒閉。但是經(jīng)過兩年的市場(chǎng)開拓，這種新型拉毛面料成為公司最大的主打產(chǎn)品，客戶一個(gè)訂單就是一千萬件，訂單來不及生產(chǎn)，2000年公司不得不花20萬美元從意大利緊急空運(yùn)38噸的設(shè)備到寧波。至今這種產(chǎn)品還占公司年銷售的20%左右。
據(jù)了解，目前申洲國際從事與科研相關(guān)的人員有上千人，公司建成一流的面料工程技術(shù)研發(fā)中心，每年面料新產(chǎn)品開發(fā)能力達(dá)1000個(gè)以上；公司已經(jīng)建成國際上裝備與技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模最大的針織、染整、印繡花和成衣生產(chǎn)基地，所有工藝及設(shè)備都已達(dá)到國際一流水平。
5億元的利潤一大半是這樣“摳”出來的
馬建榮算了一本節(jié)能降耗、壓縮管理成本的細(xì)賬：企業(yè)2008年5個(gè)億的利潤，一大半是從工業(yè)化精耕細(xì)作中“摳”出來的效益。
蒸氣價(jià)格去年從每噸118元竄到260元，企業(yè)一年要多花8000萬元，通過工藝改進(jìn)，節(jié)約30%的蒸氣，僅這一項(xiàng)一年就省下了2000多萬元。
企業(yè)投入5億元進(jìn)行節(jié)能設(shè)備的技術(shù)改良，引進(jìn)低能耗、節(jié)能型染色設(shè)備，染色工廠的用水量是普通印染企業(yè)的1/4，企業(yè)每天生產(chǎn)200噸布，一天省下的水費(fèi)就有近20萬元，一年至少節(jié)省5000萬元。由于耗水量減少，染色化工原料和助劑一年還能省下3000萬元。
由于設(shè)備先進(jìn)，企業(yè)有條件搞標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，例如染色前的準(zhǔn)備工作，通過電腦分色儀進(jìn)行，染色準(zhǔn)確率99.9%，而一般的印染企業(yè)準(zhǔn)確率連70%都不到，光靠次品率的降低，一年省下的錢也將近6000萬元，而且還大大地加快了交貨速度，提高了制衣的生產(chǎn)效率。
手工剪裁過程中的面料損耗一直困擾服裝企業(yè)。2007年企業(yè)引進(jìn)意大利和美國的自動(dòng)裁床，從制圖到裁剪一體化電腦操作，用料省了15%以上。每天給企業(yè)省下15噸布，以一噸布平均成本三萬元計(jì)算，一年至少節(jié)省一個(gè)億。
紡織企業(yè)是勞動(dòng)密集型，粗放式的管理向集約化管理改造，也有很大潛力可挖。例如申洲引進(jìn)了國際上汽車制造中廣泛應(yīng)用的精益生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)部門每天晚上把第二天要做的工序，像生產(chǎn)汽車一樣把流程精密制定，四萬人在流水線上就不會(huì)出現(xiàn)有忙有閑的局面，不會(huì)出現(xiàn)工序脫節(jié)，不會(huì)有人浪費(fèi)時(shí)間。
對(duì)紡織工業(yè)用信息化加以改造，電腦普及到每一道工序、每一個(gè)人。從設(shè)計(jì)、用料、織布到縫制工廠，每個(gè)工人都有一個(gè)顯示器，每做一件衣服，掛鉤上都有芯片，馬上反應(yīng)到電腦里，沒有一個(gè)信息生產(chǎn)部門收不到的。采用條形碼管理代替人工堆貨以后，物流中心的差錯(cuò)率從以前的3%至4%一下子降到了零，一天可以少浪費(fèi)7噸布，一年節(jié)省下來5000萬元。
馬建榮說，除了為企業(yè)節(jié)省大量的成本，形成同行難敵的價(jià)格優(yōu)勢(shì)以外，現(xiàn)代化管理還大大加快了交貨速度。對(duì)于服裝企業(yè)來說，時(shí)間就是生命，交貨期就是靈魂。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)靠電話、傳真等手段聯(lián)絡(luò)布置生產(chǎn)，一般交貨期120天，但是申洲集團(tuán)從客戶下單開始，營業(yè)部門當(dāng)天運(yùn)轉(zhuǎn)到技術(shù)部門，技術(shù)部門消化到生產(chǎn)部門，第三天晚上馬上組織原料和技術(shù)分析，一周后就進(jìn)入織布，一周后染色，最短30天，最長45天，他們完成的訂單就可以在當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)上柜。交貨期的縮短，對(duì)于資金密集型的國際服裝品牌商來說，意味著資金周轉(zhuǎn)率加快了一倍，為客戶贏得了巨大的利潤空間。 |