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國資委直接持有上市公司的股權(quán)，在地方上已經(jīng)有了一些實踐，從法律角度看，由國資委設(shè)立一個直屬公司擔任上市公司股東，在法律上并無太大障礙。需要著力解決的是，如何將國資委的行政定位與國有控股公司的商業(yè)定位之間的關(guān)系處理好。關(guān)于國資委既當裁判又當運動員的質(zhì)疑，并沒有因變身國有控股公司而自然消失。國資委與國有控股公司實質(zhì)上仍具有領(lǐng)導和被領(lǐng)導的關(guān)系，國資委行政干預(yù)上市公司經(jīng)營的連接紐帶反而更明顯，從而可能帶來更多的治理問題。
有人認為“通過資本市場來監(jiān)管國有企業(yè)是最有效的方法”，這個說法沒有錯，如果真正以市場方式監(jiān)管國有企業(yè)，當然是理想的結(jié)果。在公司治理方面，關(guān)鍵還在于操作的方式方法，而不是控股主體的形式。
支持國資委直接持股上市公司的觀點認為，新加坡淡馬錫是值得我們效仿的實例。如果我們仔細研究一下淡馬錫的模式，就能明白其成功的要素在于遵循市場化運作和強化董事會治理。
淡馬錫代表新加坡財政部行使國家出資人的職責，成功的關(guān)鍵首先是從組織上切斷對旗下公司的行政干預(yù)。這一重隔斷就是董事會，嚴格執(zhí)行由董事會負責企業(yè)經(jīng)營的原則，健全董事會各項職能，聘請與股東無直接關(guān)系的精英擔任獨立董事，而且代表股東的財政部一方代表僅為一名。這樣就從組織結(jié)構(gòu)上避免了政府一方在企業(yè)經(jīng)營決策中擁有過大的話語權(quán)。日常業(yè)務(wù)由各公司管理層負責，并受到各自董事會監(jiān)管。
國資委通過控股公司持有國企上市公司股權(quán)，是否能夠劃清國資委和上市公司之間的管理邊界，也應(yīng)通過類似的組織模式解決。而以往的做法卻是由國資委派干部擔任下屬公司董事和高管，這些人的考核權(quán)在國資委，而按照持股比例派出董事的做法，又使得國資委干部無論在董事會還是管理層都占優(yōu)勢。這樣做的結(jié)果必然是以國資委馬首是瞻。當國資委是大股東時，公司治理中的大股東操縱問題會凸顯出來，中小股東與大股東出現(xiàn)意見分歧時，權(quán)益難以得到保障。國資委在這個問題上必須有正確的觀念，即正面看待中小股東，認識到所有股東在公司經(jīng)營上具有共同的目標和利益，并逐步引進各種資本力量，稀釋國資委股權(quán)，自覺和嚴格遵循股東會、董事會、管理層三級治理的原則。
當國資委直接持股上市公司之后，國資委旗下所有上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易將成為矛盾焦點之一。這類關(guān)聯(lián)交易本身容易造成不同企業(yè)之間利益分配不均問題，而國資委作為這些關(guān)聯(lián)公司的大股東，通過關(guān)聯(lián)交易實現(xiàn)利益與各公司的中小股東的利益之間有可能存在較大沖突。而在股東會和董事會層面上的話語權(quán)，是解決這個問題的關(guān)鍵。
國企通過上市并由國資委直接持股，并不一定能夠解決國內(nèi)上市企業(yè)公司治理的痼疾。如果處理不當，甚至會更惡化。股權(quán)多元化不應(yīng)該只是指國企上市，更應(yīng)該在股權(quán)比例和董事會人員構(gòu)成上推動“多元化”，除了極少數(shù)需要國有資本控股的企業(yè)，其他國資控股的上市公司都應(yīng)逐步降低國有股權(quán)比例，更應(yīng)接受全社會成員的陽光監(jiān)督，政府應(yīng)該放手大膽依靠董事會，而把監(jiān)管工作主要放在企業(yè)的監(jiān)事會。 |