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沈陽機床集團董事長關(guān)錫友在向記者介紹數(shù)控設(shè)備。新華社發(fā)（姜冰 攝） |
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美國趨勢學(xué)家杰里米·里夫金稱，將深刻改變世界經(jīng)濟格局的“第三次工業(yè)革命”正在全球醞釀。盡管對于它究竟是突破性質(zhì)的新一輪科技革命，還是過去技術(shù)深化性質(zhì)的制造業(yè)革命，認識不一，但生于危機中的這場“革命”，必將重新調(diào)整工業(yè)經(jīng)濟和高端制造業(yè)分布格局。
面對新一輪工業(yè)革命可能帶來的沖擊，仍處在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式下的中國企業(yè)該如何迎接挑戰(zhàn)？沈陽機床集團近年的發(fā)展思路給我們提供了應(yīng)對之道。
賣機床可以像賣汽車一樣開4S店。沈陽機床集團在2011年完成9.4萬臺銷量，成為全球第一大機床生產(chǎn)企業(yè)后，沒有選擇繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而將發(fā)展目標(biāo)瞄向了以市場為導(dǎo)向的包括開設(shè)4S店等為標(biāo)志的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。沈陽機床集團董事長關(guān)錫友解釋說：“第二次工業(yè)革命的技術(shù)紅利已經(jīng)到頭了，那下一步比拼的是誰給客戶提供集成服務(wù)的能力強，看誰能滿足實現(xiàn)大批量的智能化、個性化制造。”
最近，記者與關(guān)錫友董事長圍繞工業(yè)革命、企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新等話題進行了探討。
“中國的機床產(chǎn)業(yè)，在新一輪工業(yè)革命的背景條件下，發(fā)展重點發(fā)生了變化�！�
記者：過去十年我國的裝備制造業(yè)，更多的是滿足國內(nèi)需求，實現(xiàn)了高速發(fā)展，但在去年出現(xiàn)了下滑，這里面的原因是什么？
關(guān)錫友：機床行業(yè)的需求變化往往伴隨著國家的工業(yè)發(fā)展。從2002年開始，中國就成為全球機床最大消費國。從歷史的發(fā)展規(guī)律看，過去60年，剛好每20年是一個重要的變化周期。上世紀40年代到60年代，機床工業(yè)的領(lǐng)先地位在英國，也是所謂第一次工業(yè)革命的尾聲。上世紀60年代到80年代在美國，數(shù)控機床就是伴隨著60年代美國阿波羅計劃催生的新產(chǎn)品。上世紀80年代到2000年，機床產(chǎn)業(yè)輝煌在日德。也正是在這個階段，機床產(chǎn)業(yè)開始向中國轉(zhuǎn)移。
中國連續(xù)10年成為機床最大消費國后，去年出現(xiàn)了變化。在2000年以后，替代進口是中國機床工業(yè)很重要的使命。2002年到2009年，我們階段性地完成了這個使命，2009年達到最高峰，在國內(nèi)市場需求總額中，國內(nèi)機床占市場份額的70%，而2002年時還不到40%。但到2010年，又下滑到65%，2012年只占50%了，下滑曲線特別明顯。
原因是什么？需求變化了。我們明顯感覺，自己給客戶提供的產(chǎn)品服務(wù)沒跟上市場需求。我認為，過去十年機床行業(yè)的發(fā)展主要是靠量的推升。
記者：這是否意味著，從現(xiàn)在開始，中國的機床企業(yè)面臨更多的問題？
關(guān)錫友：事實上，國際優(yōu)秀的機床企業(yè)都出現(xiàn)了困境。比如美國的MAG集團公司，旗下辛辛那提、吉丁斯路易斯等企業(yè)，是伴隨著福特汽車而在底特律地區(qū)誕生的裝備制造企業(yè)，這是美國工業(yè)起飛時代的標(biāo)志，都曾經(jīng)是全球機床行業(yè)的頂尖企業(yè)。德國也是如此，德國的機床行業(yè)是由奔馳等企業(yè)出現(xiàn)形成的一套體系。這些優(yōu)秀企業(yè)為什么集中出現(xiàn)了困境？我們經(jīng)過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，原來MAG也犯這樣的錯誤：MAG下了很大力氣重組了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)資源和生產(chǎn)資源，但它忘了市場，沒有在企業(yè)營銷能力上進行投入。
我在歐洲期間，有6家知名企業(yè)紛紛給我打電話，探討并購的可能性。我們和這些企業(yè)比，生產(chǎn)的產(chǎn)品從技術(shù)角度看，還有不少差距，有的落后10年。
這件事對我觸動很大：我們企業(yè)拼命追趕他們的技術(shù)，但就算趕上了，像他們現(xiàn)在這樣衰落，我們怎么辦呢？
在去年的芝加哥機床展覽會上，我跟機床行業(yè)頂尖企業(yè)德國德瑪吉、日本森精機的CEO進行交流，沒想到德瑪吉CEO說，沈陽機床有兩件事對他影響很大：一是沈陽機床開始在全國建設(shè)4S店(首次在機床行業(yè)引入的新模式)；二是沈陽機床的工廠變化。這些變化我們自己沒有重視，但我們的對手和同行卻非常重視，比如我去MAG時要介紹自己，但MAG的高管卻說不用介紹，沈陽機床我們特別了解。
機床行業(yè)按工業(yè)門類算，是工業(yè)的基礎(chǔ)，任何工業(yè)品要成型都需要機床。機床行業(yè)的技術(shù)是集成性技術(shù)，也就是說每一代產(chǎn)品的技術(shù)都不是獨有的。最近一件事啟發(fā)了我，我們一臺普通機床改了外觀，內(nèi)里未作任何改變，在展會上以5萬8千美元的價格被美國人訂購了，而以前在國內(nèi)賣8萬元人民幣。一個老產(chǎn)品要用什么方式來恢復(fù)他的市場能力？就和我們買衣服一樣，當(dāng)原料固定了，改變了款式就又流行了。關(guān)鍵是如何滿足客戶的需求，而不僅是技術(shù)本身，是技術(shù)與藝術(shù)的完美結(jié)合。
記者：那么未來我們機床工業(yè)的發(fā)展機遇在哪里？
關(guān)錫友：不單是機床，整個裝備制造業(yè)都面臨著新的工業(yè)革命的挑戰(zhàn)。隨著技術(shù)的發(fā)展，過去以傳統(tǒng)技術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的改進，比如機床行業(yè)所謂精度、速度快到極限了。
也就是說第二次工業(yè)革命的技術(shù)紅利已經(jīng)到頭了，那下一步怎么發(fā)展？機床行業(yè)控制精度等級已經(jīng)達到10的負六次方毫米，現(xiàn)代一般設(shè)備已經(jīng)很難檢測出差別，過去更多關(guān)注的精度問題，在現(xiàn)實加工中，已經(jīng)不是問題，至少不再是主要問題。
現(xiàn)在比拼的是誰給客戶提供服務(wù)的能力強。將來研發(fā)一定要圍繞客戶需求，智能化是核心，比的是誰能提供更快捷的智能化、個性化的服務(wù)，看誰能滿足實現(xiàn)大批量的智能化、個性化制造。
目前的生產(chǎn)線還不能實現(xiàn)高度柔性的大批量生產(chǎn)，這是設(shè)備導(dǎo)致的。世界制造業(yè)正在發(fā)生一場智能化制造的革命。這次在芝加哥同國際機床企業(yè)CEO們交流，他們也認為自己完成不了。在美國記者會上我說，2014年下一屆芝加哥展覽會時，會展出我們企業(yè)對這個行業(yè)未來技術(shù)的深刻理解。
就像為什么我國造船業(yè)同樣出現(xiàn)困難了？英、德兩大船級社制定了維修和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，雖然船是中國造的，但遍布全球的碼頭全是英德的服務(wù)體系，你的萬噸巨輪停靠維修，需要找人家。大連和上海的造船廠再有能力也只是造就了一個好工廠，卻不能建立這樣的體系，我們建個工廠假使需要100億元，建這樣的體系就得1000億元，況且還有與之相應(yīng)的勞動力結(jié)構(gòu)和分布變化。
所以說，給客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的能力已經(jīng)成為未來企業(yè)核心競爭力。
“以全新商業(yè)模式促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”
記者：有人說在第三次工業(yè)革命的面前，中國跟工業(yè)發(fā)達國家第一次站在同一起跑線上，從沈陽機床的發(fā)展能否看到這樣的機遇？
關(guān)錫友：客觀的要求是，我們不能跟著第二次工業(yè)革命的余波走，必須直接超越。第二次工業(yè)革命的技術(shù)形式需要人的集中，由此催生了城市。而未來制造革命不再需要這種集中。我這次去德國杜爾公司，杜爾新建的工廠把辦公和工廠融為一體，許多工廠工人三兩成群在廠區(qū)咖啡廳喝咖啡。79歲的老杜爾說，這就是未來的企業(yè)，不再需要過去那種管束傳統(tǒng)，這種輕松的環(huán)境里能有效溝通，更能激發(fā)思想的活力和創(chuàng)意。
記者：可是我國尚處在工業(yè)化中后期，現(xiàn)在還面臨著信息化深度融合的趨勢，有一種意見是必須要走完工業(yè)化，才能進入下一階段發(fā)展，那么如何來實現(xiàn)超越？
關(guān)錫友：全球化為我們提供了難得的發(fā)展空間。盡管我們企業(yè)這些年實現(xiàn)了高速增長，但按照美國的定義，我們發(fā)展還是慢了。美國定義的高速增長是，一個偉大的公司平均每十年年復(fù)合增長率要達到20%，因為這個定義的背后是全球性資源驅(qū)動。而我們更多是盯著自己的資源。
如果沒有全球化到來，我們還有很長一段路要走，但全球化的機遇，可以讓我們考慮一步跨入世界領(lǐng)先水平。要在全球范圍內(nèi)樹立品牌，企業(yè)的組織、投資、人力都會發(fā)生變化。首先是企業(yè)內(nèi)部人力資源發(fā)生變化。比如沈陽機床過去要招收學(xué)技術(shù)、電器、機械的人，4年前，我讓人力部門招學(xué)音樂、繪畫的、文學(xué)的。品牌進一步發(fā)展、傳播更多需要形象思維，這些人會成為企業(yè)未來主導(dǎo)。寶馬的一流設(shè)計師都是藝術(shù)大師。
過去十年，我們增長和國內(nèi)同行業(yè)一樣是靠量的增長。這本身沒有錯，世界范圍內(nèi)都是如此。但到了這個階段，企業(yè)必須意識到要轉(zhuǎn)型。從過去以制造為核心轉(zhuǎn)向以市場為核心。
舉例來說，以制造為核心，就要不停蓋廠房、上設(shè)備。但以市場為中心就要圍繞客戶需求提供服務(wù)。所以我們提出了新的主題是要從傳統(tǒng)機械制造商轉(zhuǎn)為工業(yè)服務(wù)商。
我們一再追問，客戶除了機床還需要什么，買機床目的是什么？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)客戶最需要錢。我們能提供么？因此我們嘗試引入4S店。4S店并不是簡單的售后服務(wù)，它的誕生意味著是一種全新商業(yè)模式的出現(xiàn)。在4S店里，給客戶提供的是集成性的全流程解決方案：通過金融性服務(wù)，回購用戶二手機床，再運用新技術(shù)進行再制造。從過去簡單賣機床，到為客戶提供全方位的服務(wù)，實行的是“全產(chǎn)品生命周期經(jīng)營”，有力地推動了企業(yè)轉(zhuǎn)型。
這種轉(zhuǎn)型不是為了促進銷售，而是帶來全新的商業(yè)模式。比如，我的產(chǎn)品售價30萬元，競爭對手賣25萬元，但用戶會買我的。因為我可以按時間、壽命、使用賣，當(dāng)你不用的時候，我會給你15萬元的殘值回收，這樣我的機床價格實際只有15萬元，而競爭對手需要將25萬元一次攤銷。這種模式，有了金融工具加載我們自主的核心技術(shù)才能做到。就如蘋果戰(zhàn)勝諾基亞，是因為蘋果產(chǎn)生了新的盈利模式，而不是生產(chǎn)的手機產(chǎn)品本身。
記者：“全產(chǎn)品生命周期經(jīng)營”這種經(jīng)營模式，將帶來生產(chǎn)方式的根本轉(zhuǎn)變。
關(guān)錫友：過去的產(chǎn)品都在進行價格戰(zhàn)，未來我們會給客戶預(yù)期，購買了我們產(chǎn)品，當(dāng)你不要的時候，我給你進行殘值回購。回購后，企業(yè)運用新技術(shù)進行再制造或二手經(jīng)營。所以現(xiàn)在開始我們的工廠將不再擴大，而是將能力投向技術(shù)、研發(fā)、市場。
未來的工業(yè)化，它必須是犧牲最少現(xiàn)有資源的。德國汽車工業(yè)，寶馬、奔馳等巨頭正在設(shè)計的是汽車的可再制造。咱們的汽車銷毀，變成廢鋼回收，其中有效要素不能回收。一旦實現(xiàn)再制造，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計之初就會有“產(chǎn)品全生命周期經(jīng)營”的概念。這樣新型的工業(yè)方式是：我把機器賣給你，等你不要了，我企業(yè)還收回來，不是回爐重造，而是采用再制造的生產(chǎn)方式來管理。這從整個社會看，將大大減少資源消耗。
沈陽機床集團最高年產(chǎn)量達到9.6萬臺，讓老外都嚇一跳，覺得太多了。這在機床行業(yè)歷史上是前所未有的，但對散落在整個市場中存量機床進行服務(wù)改造升級，我們卻從來沒做過。增量的生意是不可持續(xù)的，9.6萬臺的數(shù)字已經(jīng)成為歷史。但做存量、做服務(wù)，市場是無限的。
當(dāng)下美國風(fēng)電、太陽能正在興起，而我們的風(fēng)電、太陽能企業(yè)卻一片哀聲，我們正在做對的事，怎么就不行了？
這是我們的商業(yè)模式出了問題。人家做的是整個市場體系，包括風(fēng)電生產(chǎn)后如何智能化輸電、進入網(wǎng)絡(luò)、如何盈利。我們風(fēng)電企業(yè)僅僅在做風(fēng)機生產(chǎn)廠，前期靠國家貸款建成的電廠，發(fā)電后卻入不了網(wǎng)，無法盈利，這幾年紛紛關(guān)門。太陽能也是如此，這些產(chǎn)業(yè)的鏈條被分割，沒有盈利模式，也不形成一個體系�！叭a(chǎn)品生命周期經(jīng)營”解決的就是這樣的問題。
“我雖然明白機床行業(yè)在全球范圍的趨勢和我們自己的優(yōu)勢，可沒有人能為企業(yè)的未來買單�！�
記者：那么推行新的商業(yè)模式會遇到什么樣的阻力？
關(guān)錫友：這種革新就會帶來制度約束。這些方面的投入都是軟投入，是無形的，不像廠房等固定資產(chǎn)投入是有形的。軟實力建設(shè)對國有企業(yè)來說非常艱難。
將來怎么辦？首先要調(diào)整我們的觀念。觀念應(yīng)該是自上而下，從而帶來整個制度安排的變化。不是說資源不該掌握在政府手中，而是應(yīng)當(dāng)促進社會資源融合，給企業(yè)家創(chuàng)新創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。
現(xiàn)在國企提出新創(chuàng)意需要政府審批。慣性作用仍然很大，滯后于創(chuàng)新速度。
記者：是否可以說落后的體制將是企業(yè)創(chuàng)新的最大障礙。
關(guān)錫友：我國企業(yè)由于資產(chǎn)地域分割，科技研發(fā)等各項資源無法整合。比如，我們要投資，地方當(dāng)然就希望我們和當(dāng)?shù)氐馁Y源結(jié)合，國家希望我們依托清華、交大實現(xiàn)聯(lián)盟，但我們的夢想是想建造一個全球領(lǐng)先的企業(yè)，全球頂尖的資源應(yīng)當(dāng)為我所用，而不局限于沈陽或者中國。
地域分割這種思維是無法培養(yǎng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)和工業(yè)體系。過去是計劃經(jīng)濟調(diào)撥，但市場經(jīng)濟后，市場機制還沒有完善。又規(guī)定了許多制度。這些制度本意好，要我們做好人，但限制了我們的全球性競爭。
記者：現(xiàn)在這種改革模式，繼續(xù)按照慣性發(fā)展，還是很難調(diào)整、改變，但隨著第三次工業(yè)革命或者市場環(huán)境變化，會不會客觀上出現(xiàn)一種倒逼機制，逼著有關(guān)方面進行調(diào)整、改變？
關(guān)錫友：變革必須是上下互動的，市場倒逼我也承認，每一家企業(yè)也都在思考出路。比如在困境中，我看到了黎明的曙光，這個時候，需要政府推動，不是說要求企業(yè)怎么去做，而是制度安排作出相應(yīng)的變化。
比如以銀行來說，建行遼寧省分行只能做遼寧業(yè)務(wù)，如果沈陽機床只限定在沈陽賣產(chǎn)品，企業(yè)早死了，為什么不能做外部業(yè)務(wù)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交叉？再比如，沈陽機床業(yè)務(wù)發(fā)展到國外，銀行也應(yīng)該跟上啊，但銀行出不去。2004年，沈陽機床收購德國一家企業(yè)，這過程特別艱難。那時候德國銀行不給我們貸款，只能靠中國銀行。我到法蘭克福，建行等分支機構(gòu)都有，機構(gòu)也挺大，但他們說最大額度只有200萬歐元，我說就算2000萬歐元也不夠啊。說明這些銀行在國外的能力比較虛弱。后來，在國家開發(fā)行的支持下，我們才做到了。
國際競爭我們哪是不行啊，是我們自己限定死了。面對新一輪的工業(yè)革命，國家的工業(yè)經(jīng)濟需要徹底轉(zhuǎn)型，在這個過程中，企業(yè)自身和政府的轉(zhuǎn)型同樣重要。