5月31日，在經(jīng)過股東會、董事會的相關(guān)程序后，深圳的地標(biāo)性建筑之一、位于深圳深南大道7088號的招商銀行大廈，迎來了該行第三任行長——年僅47歲的田惠宇。
時移世易，26年前那家偏居深圳蛇口的小銀行，如今已發(fā)展成為全國第六大商業(yè)銀行，占據(jù)股份行的頭把交椅。
然而，對于馬蔚華的繼任者田惠宇而言，更好的基礎(chǔ)不僅代表著更高的起點，也意味著更大的壓力。在5月31日股東大會現(xiàn)場，面對股東拋出“高位接盤”的犀利問題，初次亮相的田惠宇表示，自己曾有過“高位接盤”的經(jīng)歷，而此次接過“盤”后要繼續(xù)按照“深化管理變革，加快二次轉(zhuǎn)型”的要求，推進(jìn)招行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
近年來，隨著利率市場化的推進(jìn)和金融脫媒的加劇，商業(yè)銀行利潤高增長的“黃金時代”已經(jīng)難以再現(xiàn)。而與此同時，股份行的排位已經(jīng)發(fā)生變化，民生銀行、興業(yè)銀行等一批憑借特色化發(fā)展路徑而迅速崛起的股份行正在奮起直追。
在外部環(huán)境和中小銀行競爭格局發(fā)生劇變的當(dāng)下，招行如何能在鞏固既有優(yōu)勢地位的同時，尋找到新的突破點？盡管新行長尚未“亮劍”，但可以預(yù)見的是，這位新行長的招行�！拔弧睉�(zhàn)將是一場硬仗。
新老接替
從5月初田惠宇“空降”招行接任黨委書記一職到股東大會首次正式亮相，這位新行長逐漸揭開了他的神秘面紗。在過去20多天里，招行的大多數(shù)員工還是從新聞報道里認(rèn)識他的。
對于新行長的到任，多名接受《第一財經(jīng)日報》采訪的招行人士都用了“既滿懷期待又惴惴不安”來形容。畢竟，在員工平均年紀(jì)剛過30歲的招行，大多數(shù)人還是頭一次經(jīng)歷更換“大家長”。
傅育寧表示，招行選中田惠宇主要看中三點：有良好的中外教育背景、長期在銀行系統(tǒng)工作，及其在商業(yè)銀行與非商業(yè)銀行的工作經(jīng)驗。
從五大行的眾多副行長、總監(jiān)中脫穎而出的田惠宇被傅育寧評價為“有扭轉(zhuǎn)局面的魄力”。而他在建行負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的經(jīng)歷，與招行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的方向相契合也是其中選的主要原因之一。
事實上，當(dāng)下的招行要面臨新老接替的不只是行長一職。
傅育寧在股東大會上表示，接下來招行董事會在充分考慮行長班子其他成員的特點，適合發(fā)揮他們各自優(yōu)勢，做到優(yōu)勢互補(bǔ)的情況下，對原有班子進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
“新老班子交替和新老行長交替都是我們通盤考慮的問題�！�
傅育寧表示，無論從工作安排還是考核、薪酬激勵上，招行董事會都會做出適當(dāng)?shù)陌才藕驼{(diào)整。
某資深銀行業(yè)分析師認(rèn)為，與其他銀行有很大的不同，招行從創(chuàng)立至今只經(jīng)歷過兩任行長，創(chuàng)行行長王世楨在職12年，馬蔚華在職近15年，任職時間都比較長，管理團(tuán)隊也相對比較穩(wěn)定。
“此番新班子的調(diào)整可能會給招行上下帶來不小的震動�！鄙鲜龇治鰩煴硎荆瑥慕M建新班子到帶領(lǐng)“大象”起舞，這位年輕的行長將面臨不小的考驗和壓力。
高位接盤
招行提供的資料顯示，從1999年馬蔚華接掌招行至今年一季度末，招行資產(chǎn)總額、自營存款、自營貸款、營業(yè)凈收入都增長了超過或接近25倍，年復(fù)合增長率在25%左右，凈利潤則增長了近30倍，年復(fù)合增長率超過27%。同時，招行的網(wǎng)點數(shù)量和員工數(shù)量分別增長了5.8倍和7.5倍；網(wǎng)均、人均利潤分別增長了7.5倍和5.8倍，股東權(quán)益增長了近26倍，年復(fù)合增長率近26%，成本收入比則降低了15個多百分點；不良率從最高時的20%下降至0.66%。
在這15年間，招行不僅通過多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了其“零售銀行”的市場地位，同時也在發(fā)展中逐步形成了其創(chuàng)新與進(jìn)取的獨特個性。
如果說招行的前兩任行長把招行從小孩“撫養(yǎng)”成了巨人，那么田惠宇所面臨的考驗就是如何令巨人繼續(xù)保持生長的活力�！案呶唤颖P”的壓力不可謂不大。
事實上，這個高位不僅是指招行發(fā)展的高點，更是中國銀行業(yè)發(fā)展的高點。田惠宇要面臨的不僅有同業(yè)的追趕，還有利率市場化和金融脫媒加劇所帶來的外部環(huán)境的劇變。
2006年末，按照股份行總資產(chǎn)排序前五名依次是招行、民生銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行和興業(yè)銀行，當(dāng)時的招行遙遙領(lǐng)先于其他股份行。到了2012年底，這個排序變成了：招行、興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行和中信銀行，而此時招行的絕對優(yōu)勢正在逐漸減弱。
“經(jīng)過這幾年的發(fā)展，招行已經(jīng)奠定了很好基礎(chǔ)，尤其是零售業(yè)務(wù)令其在負(fù)債端有優(yōu)勢，其他銀行要想真正超越它還是很難的�！鄙鲜鲑Y深銀行業(yè)分析師如是表示。
但她認(rèn)為，未來銀行“排位戰(zhàn)”的關(guān)鍵在于資產(chǎn)端的角逐。盡管招行構(gòu)建的新“大零售”版圖已逐步成型，即讓小微貸款、財富管理、消費金融成為撬動零售業(yè)務(wù)發(fā)展的三大新引擎，但因為其他銀行的改革力度也很強(qiáng)，要穩(wěn)定住優(yōu)勢并非易事。
傅育寧表示，馬行長留下了一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作，對任何接任者來說都很有挑戰(zhàn)性。把招商銀行優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營理念、文化發(fā)揚(yáng)光大，是未來接任者田惠宇面對的任務(wù)。
推進(jìn)改革
“中國金融業(yè)的生態(tài)環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深遠(yuǎn)的變化，過去傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)，而是怎么轉(zhuǎn)的問題�！碧锘萦钤诠蓶|大會上說。
招行歷史上曾經(jīng)歷過多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)內(nèi)人士曾將其總結(jié)為“三化兩轉(zhuǎn)”�！叭奔礃I(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、管理國際化；“兩轉(zhuǎn)”是指2004年和2009年先后提出的兩次轉(zhuǎn)型。
其中，2009年提出的以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本、增加價值客戶、確保風(fēng)險可控為主要目標(biāo)的“二次轉(zhuǎn)型”則剛剛棋至中盤。在傅育寧看來，正在進(jìn)行的以客戶為中心的“流程再造”已經(jīng)進(jìn)入關(guān)鍵時候。
對于如何帶領(lǐng)招行進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，田惠宇表示，接過“盤”后要繼續(xù)按照“深化管理變革，加快二次轉(zhuǎn)型”的要求來做，但具體的方案尚待深入調(diào)研后再行提出。
他表示，“流程再造”是一個系統(tǒng)工程，涉及到銀行管理的方方面面，田惠宇提出了著手招行“流程再造”的三大原則：
一是以客戶為中心。二是優(yōu)化后的流程使組織身輕如燕，而不是越高越龐大、臃腫。三是實事求是地考慮制約招行的科技實力、戰(zhàn)略定位，以及員工的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)等因素，“包括對改革的承受能力”。
與此同時，對于同業(yè)銀行在高層換屆后相繼推出的組織架構(gòu)調(diào)整，田惠宇表示：“我也關(guān)注到其他兄弟銀行在組織架構(gòu)、流程優(yōu)化上的改革。但改革不能"言必稱希臘"盲目模仿，一定要因地制宜，沒有最好的只有最適合的�！�
此外，招行一直以來在網(wǎng)點布局上的“短板”有望在田惠宇上任后得到修復(fù)。
截至去年末，招行在全國110余個城市設(shè)有99家分行及853家支行，2家分行級專營機(jī)構(gòu)，1家代表處，加上境外機(jī)構(gòu)共961家分支機(jī)構(gòu)。而四大行的網(wǎng)點數(shù)量均超過1萬家。
傅育寧表示，這是新行長班子值得思考的問題，而田惠宇5月初進(jìn)入招行后，與銀監(jiān)會第一次談話的主要內(nèi)容之一就是適當(dāng)?shù)財U(kuò)大招商銀行的分支機(jī)構(gòu)。