西餐對(duì)小南國(guó)整體的品牌管理能力和物流實(shí)力提出了更高挑戰(zhàn)。
這是8個(gè)月內(nèi)，擅長(zhǎng)中央廚房管理系統(tǒng)的小南國(guó)第三次涉足西餐業(yè)務(wù)。
11月27日，小南國(guó)餐飲控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“小南國(guó)”）斥資1.95億港元（約合1.55億元人民幣）收購(gòu)百佳（香港）有限公司（Pokka
HK）65%的股權(quán)。
繼今年上半年與美國(guó)知名餐飲公司Schussler Creative達(dá)成合作，合資開(kāi)設(shè)The
Boat House（船屋）主題餐廳之后，8月31日，小南國(guó)又宣布將與日本高人氣餐飲連鎖集團(tuán)“俺の株式會(huì)社”（Oreno
Corporation）在大中華地區(qū)共同拓展“俺の”系列餐廳，緊接著，擁有Oreno在中國(guó)獨(dú)家代理權(quán)的它，率先引進(jìn)了Oreno旗下高級(jí)日料餐廳與“法式·意式”餐廳，并且計(jì)劃于2015年第一季度在上�；蛳愀坶_(kāi)設(shè)第一家門店。
按照小南國(guó)董事長(zhǎng)王慧敏的說(shuō)法，收購(gòu)Pooka
HK對(duì)于小南國(guó)來(lái)說(shuō)，是“戰(zhàn)略性的一步”。這是小南國(guó)自2012年7月上市以來(lái)完成的首次有規(guī)模的并購(gòu)。
Pokka
HK建立于1989年，在港澳地區(qū)擁有超過(guò)20年的餐飲經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，過(guò)去由百佳（新加坡）有限公司所擁有。截至2014年6月，Pokka
HK在香港和澳門擁有12個(gè)品牌共34個(gè)餐廳，以銷售精品咖啡與休閑美食見(jiàn)長(zhǎng)，包括Pokka
Café、Tonkichi日式吉列專門店、百瀧意粉薄餅餐廳、及味吉拉面館等，其中Pokka
Café是香港首間提供自家烘焙精品咖啡的連鎖餐廳。
完成收購(gòu)后，Pokka
HK會(huì)獲得一份由明年1月起、為期25年，可在中國(guó)的內(nèi)地、香港及澳門獨(dú)家使用“Pokka Café”標(biāo)志的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。小南國(guó)也將與Pokka
HK管理團(tuán)隊(duì)共同在中國(guó)的內(nèi)地、香港及澳門發(fā)展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)務(wù)。Pokka
Café和Tonkichi豬排餐廳則是小南國(guó)首先考慮引入中國(guó)市場(chǎng)的兩個(gè)品牌。
根據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年上半年，全國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)總收入近1.3億元，同比增長(zhǎng)超過(guò)10%，但高端餐飲依然低迷。各品牌門店關(guān)、停、轉(zhuǎn)案例頻現(xiàn)。比如小南國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者、本土高端餐飲集團(tuán)“湘鄂情”就在2013年經(jīng)歷了史上最嚴(yán)重的虧損后，迫于壓力轉(zhuǎn)型走向了完全不相干的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)領(lǐng)域。
而小南國(guó)也未能夠獨(dú)善其身。去年它就開(kāi)始出現(xiàn)嚴(yán)重的利潤(rùn)下跌問(wèn)題。2013年年度財(cái)報(bào)顯示，小南國(guó)2013年的全年?duì)I收為13.86億元，同比增長(zhǎng)4%，但凈利潤(rùn)僅有67.1萬(wàn)元，同比下滑高達(dá)99.4%。這一年，處境艱難的小南國(guó)也關(guān)閉了8家門店。
今年上半年，小南國(guó)的利潤(rùn)壓力仍未得到緩解，5家門店陸續(xù)關(guān)停。根據(jù)其2014年年中財(cái)報(bào)，雖然今年上半年小南國(guó)的營(yíng)收增長(zhǎng)幅度獲得了一些提升，但凈利潤(rùn)的同比下滑幅度仍達(dá)到了98.2%，純利潤(rùn)率更是僅為0.1%—這意味著，1000元的營(yíng)業(yè)收入中，小南國(guó)只能賺得1元純利潤(rùn)。
王慧敏曾在2012年的一次采訪中向媒體透露，自己是一個(gè)追求完美的人，在沒(méi)有做好準(zhǔn)備的時(shí)候，是不會(huì)愿意走出去的。但窘迫的現(xiàn)實(shí)要求她是時(shí)候改變了。
在2012年以前，小南國(guó)的發(fā)展策略還是讓主品牌“上海小南國(guó)”通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到全國(guó)。從2013年6月開(kāi)始，小南國(guó)正式對(duì)外提出并多番強(qiáng)調(diào)“多品牌發(fā)展策略”成為公司的首要戰(zhàn)略。
盡管戰(zhàn)略的變化并沒(méi)有很快反映到利潤(rùn)的提升上，但可以看到效果。得益于南小館和小小南國(guó)兩個(gè)“降級(jí)”之后的中端餐飲品牌不錯(cuò)的市場(chǎng)反饋，在頻繁關(guān)閉主品牌店面的同時(shí)，小南國(guó)也開(kāi)出了19家新店，其中7家是南小館。
主營(yíng)生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海點(diǎn)心的南小館餐廳門口往往會(huì)排著長(zhǎng)隊(duì)，客單價(jià)80元的餐廳定位創(chuàng)造出了每天5至6次的翻臺(tái)率，與客單價(jià)僅40元左右的外婆家和綠茶餐廳相仿。
這或許也堅(jiān)定了小南國(guó)堅(jiān)持“多品牌”戰(zhàn)略的信心。目前，它旗下的投資業(yè)務(wù)已經(jīng)涉及中餐、燒烤、Spa、甜品、飲品、酒店等，其目標(biāo)是成為覆蓋各餐飲業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；瓦B鎖化的餐飲休閑集團(tuán)。
而下注西餐也是這一戰(zhàn)略的延伸。
對(duì)以中央廚房和中央倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理體系見(jiàn)長(zhǎng)的小南國(guó)來(lái)說(shuō)，相比中餐，西餐是更易于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的餐飲業(yè)態(tài)—僅小南國(guó)主品牌就有226道中式菜品，涉及22種烹調(diào)方式和1000種食材及調(diào)料，但通過(guò)其統(tǒng)一的管理體系，它能確保其70余家餐廳的菜肴口味基本保持一致。
“我們接下來(lái)會(huì)想辦法在單店上，讓它的模型更簡(jiǎn)單，投資更小，”小南國(guó)總裁康捷對(duì)記者說(shuō)，“可復(fù)制、規(guī)�；拇蟊娀a(chǎn)品，才是我們的出路�！彪m然Pokka
Café在香港地區(qū)銷售的產(chǎn)品品類十分豐富，但小南國(guó)似乎打算盡可能簡(jiǎn)化內(nèi)地門店的菜單。
另一方面，西餐已在內(nèi)地越來(lái)越有市場(chǎng)。在中高端餐飲全面低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，以80后和90后為主的大眾消費(fèi)者擁有龐大的消費(fèi)力。小南國(guó)希望抓住這部分消費(fèi)者，迎合他們的喜好。但在內(nèi)地市場(chǎng)的大部分咖啡館里，西式簡(jiǎn)餐往往都是速凍食品，而不是真正的西式簡(jiǎn)餐�？到菡J(rèn)為，只要下一點(diǎn)“苦功夫”就能贏得市場(chǎng)：在環(huán)境、人工和租金方面提高效益的同時(shí)，把提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品下沉。”
其實(shí)，Pokka本身也覬覦內(nèi)地市場(chǎng)許久，但苦于內(nèi)地咖啡簡(jiǎn)餐市場(chǎng)長(zhǎng)期被星巴克、Costa及太平洋咖啡等連鎖企業(yè)所壟斷，Pokka
HK一直沒(méi)有遇到恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入機(jī)會(huì)。而借助小南國(guó)在內(nèi)地“最大的中餐連鎖集團(tuán)之一”的身份，“組成策略聯(lián)盟后，Pokka便能夠利用Pokka
Café等品牌的優(yōu)勢(shì)和小南國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)地迅速發(fā)展的咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)態(tài)市場(chǎng)爭(zhēng)得一片天地�！盤okka
HK董事經(jīng)理黃水晶說(shuō)。
Pokka
Café預(yù)計(jì)明年在內(nèi)地開(kāi)設(shè)3至5家門店—對(duì)比星巴克上千家的門店數(shù)量，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，Pokka品牌可能都無(wú)法實(shí)現(xiàn)它及小南國(guó)所希望的“規(guī)�；�。事實(shí)上，規(guī)�；矎膩�(lái)都不是小南國(guó)的強(qiáng)項(xiàng)。截至2014年6月30日，小南國(guó)共擁有88家門店，其中上海小南國(guó)73家、南小館10家、慧公館4家、小小南國(guó)1家。
相對(duì)小的規(guī)模及較為強(qiáng)大的統(tǒng)一管理系統(tǒng)，是小南國(guó)得以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但隨著品牌的增多和日益細(xì)碎、分散化，這也會(huì)對(duì)它整體的品牌管理和物流實(shí)力提出更高的挑戰(zhàn)。
另外，到底需要發(fā)展多少個(gè)子品牌才能挽回利潤(rùn)？小南國(guó)可能需要更多時(shí)間去想清楚這一點(diǎn)。
