民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，要么堅持
“守”字，“守”住家族制企業(yè)的管理模式，也“守”住企業(yè)的發(fā)展手腳；要么堅持“放”字，“放”開企業(yè)手腳，“放”活企業(yè)管理方式，也“放”企業(yè)一條新路。美的這家資產(chǎn)過千億的家電巨頭正在開啟后一條路，隨著方洪波接替集團創(chuàng)始人何享健擔任集團董事長，并擔任上市公司美的電器董事長和總裁，美的集團全面邁入了職業(yè)經(jīng)理人掌控的時代。
面對中國進入世界500強的企業(yè)，絕大多數(shù)都是國有企業(yè)，民營企業(yè)寥寥可數(shù)的局面，很多人在抱怨，中國的政策、法律環(huán)境太不利于民營企業(yè)做大做強、成為世界頂尖企業(yè)。應當承認，在政策環(huán)境和資源配置方面，確實存在這樣或那樣的問題，但也不能不看到，民營企業(yè)在管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面，同樣存在很多問題。如果說民營企業(yè)發(fā)展初期，在體制、機制等方面比國有企業(yè)更靈活、更具活力、更能適應市場變化，那發(fā)展到一定階段，特別是企業(yè)上了一定規(guī)模以后，弱點也就逐漸暴露出來了。最突出的，就是家族化的管理方式和家長制的管理思維，讓企業(yè)很難再有新的突破和發(fā)展。
雖然“外不避嫌，內(nèi)不避親”，只要有能力、有水平，“外人”要用，“家人”也要用之類的道理，大家都明白，但真正要把自己一手打造的基業(yè)交給“外人”來經(jīng)營和管理，還是需要極大的勇氣、決心和魄力的。
值得注意的是，何享健做出這樣的決定，并非心血來潮，若干年前，他就已在培養(yǎng)接班人了，其中，既有“外人”，也有“家人”。他最終把權力之棒交給“外人”而不是“家人”，就在于他在培養(yǎng)接班人過程中，已建立了一套比較完整的現(xiàn)代企業(yè)制度管理體系，“家人”和“外人”已形成能相互監(jiān)督、相互制約的機制，“外人”無力隨意“撼動”企業(yè)，“家人”也無權隨意支配和左右企業(yè)，一切都要按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，民主協(xié)商，科學決策。
不僅如此，何享健這些年來還在不斷地改善和優(yōu)化公司的治理結構。2011年10月，何享健將美的集團15.30%的股權轉(zhuǎn)讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人，通過引入戰(zhàn)略投資者，美的集團形成了創(chuàng)始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權結構，主動給企業(yè)的決策和經(jīng)營“套”上一道“緊箍咒”，這也為他今天的“交棒”增加了保險系數(shù)，減少了可能出現(xiàn)的風險。這也意味著，美的集團通過所有權、經(jīng)營權和監(jiān)督權“三權分立”來實現(xiàn)規(guī)范治理的模式已搭建起來，從家族制向現(xiàn)代企業(yè)制度華麗轉(zhuǎn)身的條件已經(jīng)完全具備。
民營企業(yè)要發(fā)展，要做大做強，成為世界頂尖企業(yè)，就必須拋棄家族制，把企業(yè)交給市場，交給社會，交給能把企業(yè)更好發(fā)展下去的人。畢竟，中國已走上了市場經(jīng)濟之路，現(xiàn)代企業(yè)制度才是民營企業(yè)做大做強的最后歸宿。
至于外界議論的何享健“交棒”是為了企業(yè)整體上市，大可不必過于擔心。就算為了整體上市，這樣的交接，也不是壞事。企業(yè)要發(fā)展，不僅要在體制、機制、內(nèi)部運行機制等方面下功夫，也要充分借助外部力量，包括證券市場的融資功能等。如果因此而懷疑何享健“交棒”的誠意，無異于打擊民營企業(yè)擺脫家族制管理模式走現(xiàn)代企業(yè)之路的努力。