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根據(jù)一項研究,中國民營企業(yè)的平均壽命為3年半,每年有高達(dá)10萬戶以上的民企消亡。雖說方生方死是企業(yè)正常的現(xiàn)象,但民營企業(yè)普遍壽命不長也是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個突出問題。
民企壽命短暫,原因當(dāng)然各種各樣,然而,從企業(yè)治理角度來說,那些過早夭折的企業(yè),一個帶有趨勢性的特點,是在企業(yè)的發(fā)展中未能處理好家族利益與企業(yè)利益之間的關(guān)系,其企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置只反映家族利益。
從這個角度來觀察中國家電領(lǐng)域的巨頭——美的集團(tuán)近日的一項人事安排,讓人感覺有些意外之喜。日前,美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健卸任集團(tuán)董事長,但他沒有像絕大多數(shù)民企一樣把公司傳給子女,而是完全由一班職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的此舉在中國資產(chǎn)超過千億元的民企里,是第一家,可謂開了家族企業(yè)公司治理和傳承的先河。
家族企業(yè)的傳承和管理是交由家族人還是另請外人,一直是個有爭議的問題。從實際來看,兩者都有成功和失敗的案例。不過,與西方多數(shù)家族企業(yè)只強調(diào)家族控股而不參與管理不同的是,或許受儒家文化的影響,華人社會的家族企業(yè)一般都選擇由家族來掌控企業(yè),至少在企業(yè)最重要的職位和關(guān)鍵崗位上,都安排自己的親屬,以免財富被外人“覬覦”。
這種心情可以理解,但將企業(yè)傳承給家族人,也存在著這樣一種風(fēng)險:家族中是否有合適的相應(yīng)能力的人選來承受這份家業(yè)?假如沒有,或者所托非人,最后還是可能敗落下去。這樣的事例在現(xiàn)實中俯拾皆是,此所謂“富不過三代”的原因所在。
一般而言,第一代企業(yè)家是通過艱困創(chuàng)業(yè)才締造一個企業(yè)的,他雖然可能學(xué)歷不高,但具有豐富的人生歷練,能夠洞察人生的智慧,把握商機,其統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理能力及在企業(yè)中的權(quán)威性非一般職業(yè)經(jīng)理人或其子女所具備。但相對家族二代乃至三代,職業(yè)經(jīng)理人的選擇范圍更寬,且其既然冠以“職業(yè)”二字,說明他有豐富的從業(yè)經(jīng)歷,其管理水平是得到業(yè)界認(rèn)可的。因此,由子女來接自己的班,從企業(yè)自身的發(fā)展而非家族利益來考慮,可能并不是最優(yōu)選擇。這也就是西方的家族企業(yè),包括一些著名的家族公司其創(chuàng)始人為什么選擇控股而不是直接管理企業(yè)的原因。
這就給我們提出了一個問題,與其把家族企業(yè)交給不能勝任的子孫,致使企業(yè)衰敗乃至垮臺,不如交給職業(yè)經(jīng)理人去管理,自己退居幕后,只保持對企業(yè)的控股地位即可。
從現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展來看,家族企業(yè)若要發(fā)展壯大,最后幾乎都要走股份制道路,特別是成為上市公司。股份公司雖然意味著股權(quán)的多元化,但并不表明家族不可控股,無論從必要性和可能性而言,家族控股都是需要的。從必要性來說,家族控股可以使企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰,確保家族利益不受損；從可能性說,由于股權(quán)分散,家族要控制企業(yè)的股權(quán),比較容易,甚至無須超過50%,只要相對多數(shù)即可達(dá)到控股之目的。
但家族控股后,要想企業(yè)發(fā)展更有效率,帶來財產(chǎn)的增值,如上所述,就需要實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。假如家族中有能力強的人,當(dāng)然也可由其來管理企業(yè),如果沒有合適人選,則可聘請外人來管理。正是考量到這一點,美的10余年前,就在醞釀去家族化試驗,美的早在1997年就引入了職業(yè)經(jīng)理人制度,有意淡化家族對公司的影響。
中國第一代民企老板,大都已到退休年齡。未來幾年,家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰,如何調(diào)整公司管治結(jié)構(gòu)的方向,通過股權(quán)多元化的方式,完善現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建,是包括家族企業(yè)在內(nèi)的中國企業(yè)界需要反思的。從目前世界500強企業(yè)來看,“去家族化”是普遍的一個方向。美的公司這一舉措,對于有家族情節(jié)的中國民企來說,應(yīng)該說拓寬了交棒新思路,合乎現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展方向,為所有處在這個坎上的民營企業(yè)家提供了另一參考樣本。
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