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　　布局互聯(lián)網(wǎng)金融，部分中小券商顯得更為急切。
　　對于網(wǎng)上開戶，大型券商反應(yīng)果斷，但當(dāng)下在互聯(lián)網(wǎng)金融上迅速開花結(jié)果的，卻主要集中于方正、華創(chuàng)、長城等中小券商。中小券商“船小好調(diào)頭”，這是業(yè)內(nèi)人士對這一輪行業(yè)變化給出的解釋，但仔細(xì)觀察，這一輪創(chuàng)新其實(shí)是呈現(xiàn)了券商各自不同的風(fēng)格。
　　券商創(chuàng)新開閘之后，經(jīng)歷過“激進(jìn)死得快”年代洗禮的一些從業(yè)者，對于第一個(gè)吃螃蟹的行為總保有一絲警惕。在其看來，那些曾經(jīng)嘗試新事物的行業(yè)明星們最終難逃隕落，步子邁得大的，未必都能收獲好結(jié)果。
　　不少大型券商高管們潛意識里存有一直領(lǐng)先的優(yōu)越感。一些依靠傳統(tǒng)模式取勝的券商往往不愿意放下身段，接觸并掌握新事物和新思維。事實(shí)上，部分業(yè)績處于領(lǐng)先地位的券商高管們對行業(yè)動態(tài)缺少探究欲望，他們不屑于主動與外界溝通和交流，也沒有耐心傾聽同行對前景的判斷，對于后來者的想法更是常常嗤之以鼻：在他們看來，中小券商搗鼓的那些東西要么上不了臺面，要么就是瞎折騰。
　　盡管收入不斷下降，大型券商每年有著數(shù)十億元營業(yè)收入的日子不算難過，他們求存求變的意識并不急迫。對于大型券商而言，引入互聯(lián)網(wǎng)公司，只是意味著通過提升技術(shù)手段有效促進(jìn)展業(yè)模式的方式，而非營運(yùn)模式的實(shí)質(zhì)性顛覆，更提升不到改變公司境遇的高度。
　　與之相反的是，相當(dāng)多中小券商掙扎在生存線上下，透過新事物和新手段改變生存境遇是其最為迫切的訴求。少數(shù)中型券商則一直等待“彎道超車”的機(jī)會，放手互聯(lián)網(wǎng)金融，于其重要性不言而喻。
　　利益分配是橫亙在合作雙方面前的巨大爭議點(diǎn)。大券商認(rèn)為其手握關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)公司則篤定客戶和平臺也非常重要。雙方的合作如果不是關(guān)乎生存難題，那么談判的時(shí)間點(diǎn)還可以再押后一些。
　　客觀來說，服務(wù)有效性的問題也是大券商常�？紤]的因素。電商動輒上億的客戶，哪怕僅有5%參與證券服務(wù)，總?cè)藬?shù)均超過幾乎所有單家券商的客戶數(shù)。數(shù)百萬潛在客戶既是券商看重互聯(lián)網(wǎng)公司合作的基石，也是部分券商擔(dān)憂的關(guān)鍵所在。不僅龐大的客戶數(shù)量令普通券商難以有效覆蓋，單個(gè)客戶的服務(wù)縱深度也非所有券商能夠輕松駕馭。服務(wù)不到位必將導(dǎo)致品牌受損，而聲譽(yù)卻是券商創(chuàng)新并走向產(chǎn)品化的建設(shè)重心。這一點(diǎn)，大券商輸不起。
　　中小券商則愿意放低身段與電商合作。盡管一些人清楚地知曉，電商最終目標(biāo)是獨(dú)立賺錢，一朝學(xué)會恐將棄之如敝屣，此后掀起的行業(yè)變革巨浪或?qū)⒐鼟蹲陨�，使得競爭環(huán)境更加惡劣。但無人能夠阻擋互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的全面來襲，他們看重“不變革就死，變革存希望”的信條，在談判中容易讓渡更多利益。
　　電商同樣愿意選擇與中型券商合作。證券公司合作伙伴既要擁有全牌照，具備相當(dāng)?shù)膶�業(yè)性，也不能在合作中太過強(qiáng)勢。某種意義上而言，電商不論是以合資公司股東還是以戰(zhàn)略投資者身份出現(xiàn)，都希望能擁有一定話語權(quán)。
　　在新環(huán)境之下，各種可能與不可能的探索必將層出不窮，這些探索中也許相當(dāng)部分會失敗，但也會為行業(yè)留下彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融是對傳統(tǒng)證券經(jīng)營模式的一次沖擊，每家公司或早或晚都無法回避這場大考，裹足不前顯然不是好對策。