十八屆三中全會通過的《決定》提出：完善國有資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監(jiān)管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司。筆者認為，改革的關鍵目標，應是提高國有資本出資公司的治理效能，從而確保國有資本保值增值，而這方面匯金的運營模式值得學習。
對于“以管資本為主”和“國有資本運營公司”這樣微妙的變化，其改革導向是要讓相關部門由管資產向管資本轉變。在“管資產”時代，賬面總資產越多，管的權利越大;而“管資本”，則要看資本的分紅回報和企業(yè)價值的提升，這是一個顯著改變。
而
“改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司”，則主要是參考匯金公司金融資本運營模式和新加坡淡馬錫資產管理公司模式，通過劃撥現(xiàn)有國有企業(yè)股權組建一批國有資本運營公司，運營的對象是持有的國有資本，運作主要在資本市場，運作目標是追求資本的保值增值。
筆者以為，之所以國有資本運營公司要參考匯金公司的資本運營模式，是因為匯金公司的運營模式有不少創(chuàng)新、效果明顯。匯金公司在股權管理實踐中，一方面扮演“積極股東”，以控參股金融機構戰(zhàn)略規(guī)劃、資本管理、風險管理、考核評價等重大事項管理為抓手，推動、引導控參股機構穩(wěn)健經營和健康發(fā)展。另一方面，匯金向入股國有銀行派出股權董事，派出董事多數(shù)時間在銀行上班，能夠充分了解該機構的經營和財務狀況，其行政、工資、組織關系等保留在匯金公司，由匯金公司考核其履職情況，這就充分保持了派出董事的獨立性，避免了內部人控制和信息不對稱等諸多弊端;而且派出董事的人數(shù)通常超過董事會席位的三分之一，對于董事會重大議案擁有否決權，實現(xiàn)了有效制衡。
可以說，匯金對參控股企業(yè)的治理模式，既確保了國有資本對上市公司的相應控制力，防止了國有產權虛位而導致的內部人控制，還在一定程度上減輕了“一股獨大”對上市公司治理的不利影響，其對上市公司的把控并非死抓不放。
正因如此，國有資本運營公司的運作模式以匯金公司為榜樣，既可在很大程度上防止一股獨大和內部人控制，又可防止政資不分、政企不分，還可對出資企業(yè)形成激勵約束，確保國有資產保值增值。當前一些國企集團尤其是大型國企集團，應按照《決定》指引，盡快改造為國有資本運營公司，同時國資委應適當推動國有資本運營公司的董事成員多元化、防止利益固化，并借鑒匯金運作模式，盡快推動國企改革取得新進展。