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普通人可能永遠(yuǎn)不會了解，一瓶礦泉水背后竟隱藏著一場慘烈的戰(zhàn)爭。宗慶后與法國達(dá)能集團在圍繞娃哈哈企業(yè)的品牌、股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，表現(xiàn)出少見的激烈情緒：“我這次是跟他們拼命了！”“我已經(jīng)忍無可忍。”“他們斗不過我們！”
“大不了，終止目前的合同，我們另創(chuàng)一個品牌”。宗慶后甚至擺出了魚死網(wǎng)破的斗爭姿態(tài)。
但是，達(dá)能集團認(rèn)為，宗慶后所談的“事實真相”，是“斷章取義，進一步歪曲了事實”。并表示，“關(guān)于合同的所有事實，是法律管轄的范圍，應(yīng)該由司法機構(gòu)做出公正的判斷�！�
“斬首”行動仍在繼續(xù)
環(huán)顧達(dá)能集團在中國飲料市場的產(chǎn)業(yè)布局，會讓許多人倒吸一口涼氣。除了控股娃哈哈、樂百氏，達(dá)能還同蒙牛、匯源、光明、正廣和等眾多國內(nèi)知名企業(yè)展開合作，利用其強大的資本力量，達(dá)能在中國市場的從容表現(xiàn)，如同一個圍棋高手。
“先參股、再控股，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打”，中國人民大學(xué)商法研究所所長劉俊海教授說，你不得不佩服達(dá)能構(gòu)筑商業(yè)帝國的能力，“這是資本的本性使然，無可厚非”。
不過，知名品牌營銷專家顧環(huán)宇認(rèn)為，對于本土企業(yè)來說，“娃哈哈保衛(wèi)戰(zhàn)”可以看作一次“最大的品牌危機”。他表示，作為飲料行業(yè)第一品牌的娃哈哈，如果最終被外資所控制，那就不是“非常可樂”了，而是“非�？杀�。
多年以來，本土企業(yè)價格戰(zhàn)屢戰(zhàn)不止，市場營銷異常慘烈，最終只保留下一些相當(dāng)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)和品牌。娃哈哈是其中的榜樣�！皬漠a(chǎn)業(yè)運營，上升到品牌運營和資本運營，這是本土企業(yè)遇到的天花板�！鳖櫗h(huán)宇說，“因為這時候遇到了跨國公司�！�
中國市場誘惑力巨大，但其特殊的制度環(huán)境和市場環(huán)境，使得許多跨國企業(yè)在肉搏式的市場競爭中并不占優(yōu)勢，但他們擁有品牌，資本充裕，有足夠的實力通過股權(quán)并購，從高端領(lǐng)域截獲果實。顧環(huán)宇說，市場中把這稱為“斬首”行動，就是，“我打不贏你，就把你各行業(yè)最好的企業(yè)買走！”
事實上，去年凱雷并購徐工、法國SEB收購蘇伯爾、德國施耐德電氣并購溫州德力西，背后都隱含著跨國企業(yè)“從高端突破”的競爭邏輯。
仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長王吉鵬向記者表達(dá)了一種隱隱的悲觀。他認(rèn)為，跨國企業(yè)在中國跑馬圈地，思路非常清晰，他們像狼群一樣有規(guī)劃有步驟：跨國實體企業(yè)，負(fù)責(zé)資本運營的投資銀行，管理咨詢公司如麥肯錫等，負(fù)責(zé)財務(wù)的四大會計事務(wù)所，“這些組織和機構(gòu)各司其職，有打前站試探市場的，有主攻部隊，有后勤支援，有側(cè)翼掩護，形成一個表面松散但又緊密相關(guān)的生態(tài)鏈條，全方位與你競爭，最后實現(xiàn)對競爭對手物理上的消滅”。所以，單個本土企業(yè)根本無法與其抗衡。
王吉鵬說，那么多本土企業(yè)“割地賠款”，簽訂“不平等條約”，許多都是迫不得已，“都說缺資金。可為什么從本土的金融機構(gòu)得不到支持呢？”他甚至預(yù)測，類似“娃哈哈保衛(wèi)戰(zhàn)”這樣的案例，未來幾年將面臨“大爆發(fā)”時期，因為前期“埋的雷、設(shè)的套太多”，而本土企業(yè)保全自己的勝率不大。
民族情緒，是最后的稻草嗎
“打民族情緒的牌，與其說他是憤怒，不如說是無助”。王吉鵬這樣評價宗慶后的反抗。“他是希望獲得同情，這樣在董事會的談判中取得更多籌碼”，而法律總是無情的，“誰讓你當(dāng)時不多個心眼呢”？
顧環(huán)宇則認(rèn)為，即便要高舉“經(jīng)濟愛國主義”旗幟，也應(yīng)該冷靜克制，只用情緒感染別人，在商業(yè)上最終沒有說服力，“遵循法律尺度，負(fù)責(zé)守信，本土企業(yè)面對外資應(yīng)該講究生存藝術(shù)”。
那么，宗慶后是否還有更好的選擇？
“我是有民族情結(jié)，而且我覺得，目前中國的民族情結(jié)表達(dá)得還不夠徹底�！弊趹c后這樣回答媒體的質(zhì)疑，“我們講和平崛起，不去侵略和危害人家，但也決不該被人欺負(fù)。如果任由外資這么并購中國優(yōu)質(zhì)企業(yè)，達(dá)成市場壟斷，我覺得很危險�！�
宗慶后感覺已經(jīng)把達(dá)能集團看透了。“這一系列收購案下來，我就看清楚了達(dá)能的做事底線，他們就是資本投資，只求效益和回報，做事情不擇手段、不講情分�！�
事實上，他也許只看到了這個食品業(yè)巨頭冷酷的一面。
2005年，曾有“傳聞”稱，美國的百事可樂公司欲以300億歐元收購達(dá)能。當(dāng)時的法國也爆發(fā)了一場朝野震動、全民動員的“達(dá)能保衛(wèi)戰(zhàn)”。法國總理德維爾潘表示，政府支持達(dá)能“躲避令人厭惡的競購者”，“達(dá)能這樣的大集團無疑是我們的行業(yè)財富，我們當(dāng)然要捍衛(wèi)法國的利益”；法國《費加羅報》把美國潛在的收購方形容成“食人惡魔”；達(dá)能公司則向法國公眾表示，全力維護公司的獨立，如果被惡意收購，公司將失去自己的企業(yè)文化。
同樣的“民族情緒”，在中國本土企業(yè)的反抗中，也許是“最后的稻草”；而在法國，它卻有著英雄主義的意味。這恐怕是更需要宗慶后這樣的企業(yè)家反思的難題。
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