|
中糧集團，一家老國企，從單一的糧食進出口公司，歷經(jīng)幾代人的努力，如今發(fā)展成為涵蓋糧食貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品及食品加工、生物質(zhì)能源生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團，并在房地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)等領(lǐng)域保持了較快的發(fā)展速度。
中糧集團近年利用境內(nèi)外資本市場，對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業(yè)進行了一系列并購重組，完成了“中糧國際”分拆和“中國糧油”香港上市，在境內(nèi)外資本市場擁有6家上市公司，逐步形成了具有中糧特色的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，提升了企業(yè)核心競爭能力。
截至2006年底，中糧集團資產(chǎn)總額達1067.1億元，實現(xiàn)營業(yè)收入794.9億元、利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。
2007年7月，中糧集團再次入選《財富》世界500強，這是連續(xù)第14次入選。在中國食品工業(yè)百強企業(yè)中位列第1名。
面對快速成長的優(yōu)秀業(yè)績，中糧集團董事長寧高寧卻這樣告訴記者：“從一家專營的貿(mào)易企業(yè)發(fā)展到競爭性的有生產(chǎn)、有實業(yè)、建立全價值鏈的企業(yè)集團，轉(zhuǎn)型是中糧最大的特點。今天的中糧較之10年前的中糧，所做的業(yè)務(wù)已有很大區(qū)別，今天的贏利完全建立在新業(yè)務(wù)上，但我們?nèi)蕴幱谵D(zhuǎn)型之中�！�
從2005年至今，中糧以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為特征，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競爭力，探索出一條“新國企”的發(fā)展道路。
重塑商業(yè)模式 做行業(yè)領(lǐng)跑者
提起中糧集團，一連串的“最”與它緊緊相連：它是中國最成功的葡萄酒商，出品的“長城”系列葡萄酒產(chǎn)銷量居全國第一；它是中國最大的食用油生產(chǎn)商———年榨油能力700多萬噸，占全國20％。食用油精煉能力約165萬噸，占全國25％。出品的“福臨門”食用油市場占有率居全國第二。豆粕市場占有率居全國第一；出品的“金帝”巧克力是最暢銷的本土巧克力品牌，市場占有率列全國第二位；它是全國最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛?家面粉加工企業(yè)，年處理小麥近150萬噸，居全國首位；它是國內(nèi)產(chǎn)銷量最大的專業(yè)麥芽生產(chǎn)企業(yè)；它是中國大陸地區(qū)主要的可口可樂裝瓶商，也是美國可口可樂公司在中國大陸地區(qū)最大的合作伙伴；它是亞洲第一、世界第二的番茄醬制造商……
然而，中糧并不是從一開始就保持著持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。2004年，當(dāng)寧高寧由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當(dāng)時中糧存在的弱點———行業(yè)競爭弱，業(yè)務(wù)發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個企業(yè)所處的位置，“國有企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉(zhuǎn)型企業(yè)，每一個都存在危險……”
面對這一狀況，一直奉行著通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長法則———“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就關(guān)門”的寧高寧，制定了“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了以創(chuàng)新的商業(yè)模式實現(xiàn)中糧有機成長。
所謂“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，也就是說不搞過度多元化，集團要明確自身定位，發(fā)展主營業(yè)務(wù)，中糧的每一業(yè)務(wù)單元應(yīng)該在其所在行業(yè)里具有突出的影響力，成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；多元化行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，以便互相支持，形成合力；以國際國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先者為標(biāo)桿進行對標(biāo)，在一些形不成領(lǐng)跑地位的行業(yè)中逐步調(diào)整退出，將資源配置到其他有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)單元。
寧高寧告訴記者：“企業(yè)規(guī)模太大，任何一個行業(yè)都不可能撐起這家企業(yè)，所以多元化并沒有問題，但是我們必定要做有限相關(guān)的多元化。多元化最重要的是協(xié)同性。做到了這些，一個多元化的企業(yè)就比一個單一的企業(yè)更有生存力�！�
在這一發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，2006年，中糧對企業(yè)業(yè)務(wù)進行了調(diào)整——把原來的43個業(yè)務(wù)單元整合為34個，由集團總部直接管理業(yè)務(wù)單元。2007年1月，又按照商業(yè)邏輯，將34個業(yè)務(wù)單元集中成中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒業(yè)、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部9大板塊。與此同時，中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿(mào)易、糧油初加工、品牌消費品等行業(yè)之間的邏輯，形成了自己特有的商業(yè)模式。
并購重組 提升核心競爭力
“作為國有骨干企業(yè)，在日趨激烈的市場競爭面前，改革發(fā)展是硬道理，不進則退，進得慢也是退。必須敏銳地把握國內(nèi)外經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，拓展發(fā)展空間，盡快形成中糧集團發(fā)展的新優(yōu)勢，才能在市場競爭的大潮中掌握主動權(quán)�！睂幐邔帉τ浾呷缡钦f。
2004年8月，中糧開始對新疆屯河進行收購、注資、減債，進而收購股權(quán)、推動股改。收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產(chǎn)業(yè)的模式，為公司產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營做了十分有益的探索。
2004年12月，中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63%股權(quán)。2006年2月，中糧地產(chǎn)順利完成股改，持股比例變?yōu)?0.52%。4月，深寶恒變更為中糧地產(chǎn)。深寶恒的收購，搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本運作平臺，中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價值，同時也為未來的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺。
2005年11月，結(jié)合已有產(chǎn)業(yè)與生物質(zhì)能源的相關(guān)性，中糧集團收購了37.03%華潤生化、100%華潤酒精和20%吉林燃料乙醇的股權(quán)，為中糧大規(guī)模向生物質(zhì)能源進軍提供了重要平臺。
2006年3月，經(jīng)國資委同意，中谷糧油集團公司正式并入中糧，成為中糧的全資子公司，這是我國最大的糧食進出口企業(yè)對國內(nèi)最大的國有糧油流通企業(yè)的并購。并購后，中糧集團進一步突破原有糧油食品代理和自營進出口的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，迅速打通國際、國內(nèi)兩個市場，成為真正的糧食供應(yīng)商。
2006年12月，中糧收購了豐原生化2億股權(quán)，以占上市公司20.74%的股份實現(xiàn)控股。此舉提高了中糧在生物質(zhì)能源產(chǎn)業(yè)的地位，并迅速成為這一行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
2006年底，“中糧國際（0506.HK）”完成飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的注資，同時啟動分拆上市工作。2007年3月，“中國糧油（0606.HK）”分拆上市成功，在港交所發(fā)行融資32億港元，創(chuàng)造了認(rèn)購數(shù)與發(fā)行數(shù)之比606倍的紀(jì)錄，市盈率高于美國ADM公司。
“通過分拆上市，實現(xiàn)股權(quán)多元化，引入國際資本市場監(jiān)督與評價機制，把國家作為股東的評價和資本市場的評價有機結(jié)合起來，這對于放大國有資產(chǎn)功能，創(chuàng)新激勵和評價機制都具有重要的意義�！睂幐邔幷f。
更新理念 夯實轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)
寧高寧常常把國有企業(yè)的經(jīng)理人和員工比喻為“放牛娃”。他說，牛是國家的，我們的責(zé)任是為國家放好牛，確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)股東價值最大化；只有放好了牛，我們才能領(lǐng)到工錢，創(chuàng)造“體面的生活”，實現(xiàn)企業(yè)和員工自身價值最大化。這一比喻，把國家、企業(yè)、個人利益的一致性闡述得清晰生動，也增加了中糧人的使命感和責(zé)任感。
2006年10月18日，包含“自然之源，重塑你我”理念的最新彩色企業(yè)LOGO代替了中糧過去舊的綠色LOGO。換標(biāo)的背后是中糧戰(zhàn)略定位、企業(yè)文化、管理等各個方面的改變。寧高寧眼中的中糧有著不一般的個性，那就是中糧與農(nóng)業(yè)息息相關(guān)。由此，寧高寧提出，“未來中糧最重要的角色是做人與自然和諧關(guān)系的促進者”，并且提出了“奉獻營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價值最大化”的使命和“建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位”的愿景。
面對日益國際化的市場競爭格局，除了明確國企使命和責(zé)任，中糧還借鑒世界先進的管理經(jīng)驗，創(chuàng)建了以戰(zhàn)略預(yù)算為主線，“戰(zhàn)略規(guī)劃-全面預(yù)算-業(yè)務(wù)管理報告-內(nèi)控審計-績效考核-經(jīng)理人評價”為主要內(nèi)容的“6-System”基礎(chǔ)管理體系，進一步完善集團管控架構(gòu)。
整體上市 從“芯”開始
國企改革進入新的歷史階段，國務(wù)院國資委提出了在中央企業(yè)中培育30家至50家具有國際競爭力的大企業(yè)大集團的發(fā)展目標(biāo)之后，作為國資委直接管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一，中糧集團也開始著力培育自己的“芯”。作為貿(mào)易企業(yè)，中糧過去沒有研發(fā)部門，如今則在糧食加工、生物質(zhì)能源等領(lǐng)域建立了研發(fā)中心，并在不同行業(yè)領(lǐng)域根據(jù)需要制定了規(guī)模/設(shè)施驅(qū)動、品牌/渠道驅(qū)動和創(chuàng)新/技術(shù)驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略。
寧高寧在接受記者采訪時表示，目前的中糧仍在轉(zhuǎn)型時期，作為大型企業(yè)集團的整體上市是中糧的下一步目標(biāo)。目前中糧集團下面已經(jīng)形成了各有不同業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司，如果上市的話，可以采用上H股的方式、上A股的方式，或者A+H股的方式。同時，集團可以對這些控股企業(yè)進行資源配置，把業(yè)務(wù)整合起來，在不同專業(yè)化運營公司平臺上去實現(xiàn)整體上市的目標(biāo)，是完全可以實現(xiàn)的。
但寧高寧同時表示，何時整體上市一看各單元發(fā)展，二看資本市場發(fā)展。 |