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歐洲企業(yè)職位最高的中國人——當(dāng)劉崢嶸獲得這項(xiàng)“殊榮”時(shí)，年僅３７歲。因?yàn)閾?dān)任德國朗盛集團(tuán)全球人力資源總監(jiān)，從而成為首位占據(jù)如此高層職位的中國大陸人士，他似乎在一夜之間就成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人說，劉崢嶸不僅是中國學(xué)子的驕傲，他的工作還具有時(shí)代象征意義——將一些中國式的活力注入德國公司，并將德國式的嚴(yán)謹(jǐn)引入中國的管理。
進(jìn)入拜耳只是一個(gè)巧合
劉崢嶸是上海人。１９８６年進(jìn)入上海一所大學(xué)后，他試圖出國�！懊總�(gè)人都在談?wù)摚牵遥藕屯懈！彼f。但是當(dāng)時(shí)美國收緊了對(duì)中國學(xué)生的簽證，劉崢嶸只得轉(zhuǎn)向其它地方。１９９７年，幾乎不會(huì)說一個(gè)德語單詞的他在德國科隆大學(xué)獲得教育學(xué)、政治學(xué)及英美研究碩士學(xué)位。
在德國留學(xué)期間，他努力學(xué)習(xí)，并通過教中文來維持生活。１９９８年，他的一個(gè)學(xué)生在德國大型聯(lián)合企業(yè)拜耳的中國區(qū)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，他給在北京公司的劉崢嶸提供了一個(gè)職位。６年后，朗盛公司（從拜耳拆分出來的化工集團(tuán)）把他調(diào)回德國管理人力資源部。
書寫傳奇需要實(shí)力
�。玻埃埃茨�，劉崢嶸被任命為朗盛公司（Ｌａｎｘｅｓｓ）人力資源部負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)代表公司與工會(huì)進(jìn)行重要談判。他碰到的第一個(gè)談判就極具挑戰(zhàn)性。朗盛自從去年１月從拜耳拆分出來后，只有一些低利潤、低增長的化學(xué)業(yè)務(wù)。由于公司竭力將成本削減１億歐元（合１０億元人民幣），劉崢嶸必須說服工會(huì)接受１０００個(gè)工作崗位的削減。更讓德國工人敏感的是：公司還希望把部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。談判進(jìn)行了４個(gè)月，而且常常持續(xù)到深夜。但是劉崢嶸最終贏得了工會(huì)。
除了打艱苦戰(zhàn)，劉崢嶸更愿意站在公司整體戰(zhàn)略的高度看待人力資源部的工作。他提出的第一條措施就是改變公司原來的人才戰(zhàn)略：人力資源部不再負(fù)責(zé)人才資源管理，而轉(zhuǎn)為站在經(jīng)理人背后提供他們需要的管理他們下屬團(tuán)隊(duì)的政策和體系。剛開始時(shí)公司內(nèi)部的經(jīng)理非常不習(xí)慣這種做法，因?yàn)檫@意味著他們要自己決定下屬員工的任務(wù)分配，對(duì)員工進(jìn)行年終考核并最終決定每位員工除了公司普遍分紅以外的年終獎(jiǎng)金份額。這大大改變了公司從前只依賴數(shù)據(jù)來決定獎(jiǎng)懲員工的做法。但是時(shí)間長了，這種理念的人性化色彩讓廣大員工深受其益。因?yàn)閾碛辛讼鄬?duì)廣闊的自主空間且不需要出面做令人不愉快的決定，經(jīng)理人也在這一政策下找到了作為管理者的價(jià)值和樂趣。劉崢嶸解釋說：“管理人力資源好比置身球場(chǎng)。這是經(jīng)理人的球，我們把球位給他們，但是射門要他們自己來射�！�
劉崢嶸還很重視培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的信任度。他說：“信任是最有效的控制。你給員工信任，得到的回報(bào)應(yīng)該是絕大部分員工的信任�！北M管剛開始時(shí)，公司下屬和其他部門對(duì)他的理念都不是很理解，但是朗盛公司這種“以信任為基礎(chǔ)的人力資源政策”很快就收到了成效。它在德國之外的化工市場(chǎng)的人員流動(dòng)的比例總是比當(dāng)?shù)厝藛T流動(dòng)的比例要低４０％到５０％。一般外商投資的企業(yè)每年的人員流動(dòng)是１０％到１２％，但是朗盛在過去兩年之內(nèi)卻一直保持著５％到６％的比率。這種低于市場(chǎng)平均流動(dòng)率的員工流動(dòng)是一種健康的流動(dòng)。
給中國學(xué)子的建議
劉崢嶸在中國接受了十幾年的傳統(tǒng)教育之后又去了德國念書，因此他對(duì)東西方的教育現(xiàn)狀有著切身的體會(huì)。在被問到德國教育系統(tǒng)的優(yōu)勝之處時(shí)，他說：“德國整體的教育體系是注重思考，注重辯論能力，注重個(gè)人的判斷力。”他認(rèn)為中國學(xué)生在這一方面不如德國學(xué)生。這給他們的創(chuàng)業(yè)帶來很大的桎梏。但是同時(shí)他也認(rèn)為中國年輕人的“好奇心”可以彌補(bǔ)自身思維方面的缺陷。
劉崢嶸說，中國企業(yè)要走向國際化，其中最關(guān)鍵的因素是“人，人才的儲(chǔ)備和人才的質(zhì)量。”在他看來，中國出來的經(jīng)理人、學(xué)者專業(yè)素質(zhì)非常高，但在管理的素質(zhì)上，整體卻比較弱。而對(duì)于一個(gè)跨國企業(yè)的高層管理層來說，除了要求很高的專業(yè)素質(zhì)和很強(qiáng)的管理技能之外，對(duì)于其文化素質(zhì)的要求也是非常高的。這正是國內(nèi)管理者身上最弱的環(huán)節(jié)。
劉崢嶸說，年輕人若想闖出一番事業(yè)，就千萬不要有浮躁心理。事業(yè)這個(gè)東西不是一個(gè)一百米的賽跑，事業(yè)是一個(gè)馬拉松。千萬不要一年兩年之內(nèi)落后于別人，而慌了手腳，亂了陣腳。 |