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10月7日下午，溫潤的冬日陽光穿過斯堪的納維亞茂密的叢林，撒在瑞典山特維肯鎮(zhèn)的中央草坪上，令首次到訪的客人感到一陣眩暈。這座只有3萬人口的美麗小鎮(zhèn)只因有了山特維克這個工業(yè)巨頭而蜚聲域外，而鎮(zhèn)上幾乎所有的居民都和這家公司有關：他們要么是山特維克的員工，要么就是員工的家屬。
從1862年到今天，山特維克走過了將近150年的歷史。當初，公司創(chuàng)始人在全世界第一個成功將英國貝西默煉鋼法運用于鋼鐵生產(chǎn)，由此改變了人類工業(yè)用鋼的歷史。此后，這一將運營重點集中在高品質、高附加值產(chǎn)品的企業(yè)“基因”不斷傳承后世，并在一名叫拉爾斯·裴德生及其他率領的團隊手中發(fā)揚光大。
“我是一個喜歡挑戰(zhàn)的人。”在接受上海證券報專訪提問時，拉爾斯·裴德生（Lars
Pettersson）直言不諱地道出自己的“興趣”。身為瑞典山特維克集團的全球總裁，他的“興趣”不僅成功幫助這家財富500強企業(yè)的銷售額在短短六年中實現(xiàn)翻番，更使公司牢牢坐穩(wěn)了世界工業(yè)刀具市場的頭把交椅。
而今，山特維克已在金屬切割工具、巖石開挖設備和工具、不銹鋼材料、特種合金、高溫材料和加工流程等領域均處于全球領先地位，在工業(yè)界可謂鼎鼎大名。去年，整個山特維克集團的銷售額超過860億瑞典克朗，公司總市值更達到1320億瑞典克朗。很大程度上，這些業(yè)績要歸功于裴德生的成功領導，而這也是我們此次拜訪山特維克的重要依據(jù)。
山特維肯鎮(zhèn)的中央草坪后有棟四五層高、形如古堡的辦公樓，恐怕是整個山特維肯鎮(zhèn)最宏大的建筑了——這是山特維克的全球總部。就在這里，上海證券報與身為公司“掌門人”的裴德生進行了一番深入對話和交流。
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| 拉爾斯·裴德生，財富500強——瑞典山特維克集團的全球總裁。1954年出生的他于1979年起加入山特維克集團，并擔任山特維克鋼材研究中
的研究工程師。在此后長達30年的職業(yè)生涯中，他先后被任命為山特維克可樂滿的車刀產(chǎn)品部開發(fā)工程師、車刀產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、可樂滿執(zhí)行副總裁、集團刀具總裁兼可樂滿總裁、集團執(zhí)行副總裁和特殊材料總裁等職。期間，裴德生于1986年獲山特維克Wilhelm
Haglund年度產(chǎn)品開發(fā)獎。自2002年后，他出任山特維克集團總裁一職。畢業(yè)于Uppsala大學的裴德生曾獲得應用物理學和材料技術專業(yè)理學碩士學位。平時，他愛好航空史、文學、戶外運動和飛釣等。 | |
從工程師到CEO
在采訪之前，本報記者曾從山特維克一位內部員工處聽到這樣一個典故：作為他們的老板，裴德生掌握了極為豐富的刀具知識，且每次一談到刀具就精神健旺、滔滔不絕。而另一位山特維克刀具公司的總裁同樣是個對刀具了如指掌的專家。某種程度上，這兩人加在一起幾乎就代表了這個星球上刀具領域知識的全部。但也正因如此，每次公司在安排出差時從不把他們放在同一個航班上——因為一旦這兩位坐在一起就會“狂侃”刀具，就此聊得沒完沒了。
盡管這一說法頗有夸張，但至少表明，裴德生在專業(yè)性方面稱得上無可挑剔。和山特維克百年歷史上的無數(shù)先賢一樣，他也是在這家企業(yè)一呆數(shù)十年，經(jīng)歷了各個崗位的專業(yè)歷練，最終脫穎而出，接下“掌門”令符。
1979年，裴德生首次加入山特維克，當時擔任的只是鋼材研究中心的研究工程師。在長達30年的職業(yè)生涯中，他從事過從研發(fā)到市場再到生產(chǎn)的各個崗位，而令他印象最深刻的莫過于他率領的團隊歷經(jīng)15年開發(fā)出了一個全新的產(chǎn)品——可樂滿CAPTO。
今天，可樂滿CAPTO在世界工業(yè)機床領域幾乎已無人不知，但在十余年前推向市場之初，它給整個行業(yè)帶來的改變卻是革命性的。作為一種高效能的模塊化刀具系統(tǒng)，一旦機床集成了可樂滿CAPTO就意味著不管是什么應用和類型的機床都只需要一種刀柄。這也意味著刀具能夠在不同類型的機床之間轉換，既減少了刀具庫存，更大大提高了生產(chǎn)效率。
“這一產(chǎn)品從研發(fā)到推向市場，直至真正獲得應用確實花了很長很長時間，但最終證明，它的確為客戶顯著提高了生產(chǎn)率。從長遠來看，這將對整個市場帶來相當大的作用。”裴德生告訴記者，他和他率領的小組在一起研發(fā)該產(chǎn)品的過程中經(jīng)歷了非常繁瑣和困難的階段，并花費了相當長時間。正是出于這一點，即便已升任全球總裁的他，至今仍對多年前的這一發(fā)明引以為榮。
當然，這并非是裴德生升任“掌門”的唯一理由。事實上，當他進入公司管理層后，他還給山特維克整個集團帶來了一個更重要的發(fā)展趨勢——全球化。這是公司能多年躋身財富500強之列的重要因子。
“在我任職期間，我們漸漸使這個公司變成了一個更全球化的公司，也使公司在世界各地的管理者有了一個更好的全球化溝通。而近年來，我們還漸漸把重點從放在產(chǎn)品的生產(chǎn)上變?yōu)楹涂蛻舻暮献魃稀！迸岬律f。
據(jù)他介紹，山特維克目前在全球采取的是直接銷售的方式，而不采用其他間接方式。公司銷售人員經(jīng)常拜訪客戶，有時是每天都去，甚至可能會和客戶一起在廠房里工作，并直接與他們進行技術等方面問題的溝通。
“例如，在礦山機械方面，我們不光賣機器，還要進行產(chǎn)品和機器的培訓，我們把很大的精力放在使客戶更好地了解自己上面。這樣，客戶可以更了解他們的需求，我們也能知道怎樣幫助他們及今后的發(fā)展方向�！迸岬律莱錾教鼐S克成功的秘訣之一。
數(shù)據(jù)顯示，去年山特維克在全球的銷售額是860億瑞典克朗，而其中礦山機械板塊的銷售額為340億瑞典克朗，差不多占到40%。
迎接金融危機“挑戰(zhàn)”
無論是在擔任工程師期間，還是在升任管理層之后，裴德生始終都在接受一個個挑戰(zhàn)。在他看來，山特維克對他的重要意義就在于不斷有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)。
此前，他曾遭遇過的一個重大挑戰(zhàn)，就是對集團業(yè)務進行重新定位和整合，后者決定著山特維克未來的走向和氣運。而這其中，關鍵一步就是將原先山特維克手工工具公司的資產(chǎn)出售掉，因為這部分業(yè)務和山特維克規(guī)劃中的理念越來越遠，并且他們在這一部分的業(yè)務上也越來越缺乏比較優(yōu)勢。
從運營重點集中于高品質、高附加值產(chǎn)品的理念出發(fā)，目前山特維克確立了刀具、礦山工程機械和材料技術這三大業(yè)務領域。其中，材料技術板塊最先形成，迄今已有差不多150年歷史。礦山工程機械板塊則是公司1997年建立起來的，源于當時他們所做的一個重大決策——收購湯姆洛克（Tamrock）公司。刀具板塊則一開始主要是可樂滿品牌。此后，山特維克又持續(xù)收購了幾個其他品牌，使之組成公司在刀具方面的業(yè)務領域。
經(jīng)過多年磨合，公司的業(yè)務框架如今已大體成型，但裴德生在今年卻又面臨一個新的更為棘手的挑戰(zhàn)：全球金融危機。就在我們采訪山特維克之前不久，雷曼兄弟宣布破產(chǎn)，美林證券則被收購，始于美國的金融海嘯正席卷歐洲。作為歐洲最大的工業(yè)集團之一，山特維克是否會受到拖累？
“直到目前為止，我們還未看到任何影響。金融危機仍有增長的趨勢，未來會發(fā)生什么誰也不能預計。我估計會有一定影響。很不幸，金融危機對我們所有的人都會有影響�！迸岬律f。
他同時認為，山特維克和一些美國大公司相比，區(qū)別在于后者有一部分是提供金融服務的，而這是山特維克所沒有的，因此受影響會相對小。盡管如此，由于全球任何公司都會直接或間接地被金融風波所牽扯，如果山特維克的客戶遭遇沖擊，則山特維克自身也可能受到間接影響。
他向記者坦言，的確也為這個事情擔心過�！拔覀円婚_始就擔心美國的金融危機會蔓延到歐洲，但現(xiàn)在已經(jīng)影響了。目前，我們擔心的是不知道危機會怎樣影響亞洲和中國。另外，我最擔心的就是金融危機會影響到我們的客戶，這會使他們沒有足夠的資金，導致他們可能在購買山特維克產(chǎn)品時遇到一定困難�！痹趯ＴL中，裴德生不下三次提到這一擔心。
但裴德生并不對近期劇烈動蕩的股票市場投入太多關注�！肮蓛r總是漲漲跌跌的，不用費太多精力在這方面。從長遠來看，我們的發(fā)展仍會是好的。”
值得注意的是，在風雨飄搖的信貸市場，不少工業(yè)企業(yè)都深受資金鏈緊張的困擾，而山特維克似乎是個例外。
“目前來看，我們的資金沒有任何問題。另外，我們一直和歐洲銀行有密切的合作，也保持很好的關系，所以對山特維克來說貸款也不存在什么問題�！迸岬律硎荆芏鄽W洲的銀行都會遇到和美國同樣的問題，但歐洲最重要的銀行（歐洲中央銀行）是不會倒閉的。
另一方面，金融危機對很多企業(yè)來說也是一次低成本對外收購并擴張業(yè)務的好機會。不過，裴德生表示，“我們一貫的收購戰(zhàn)略是選擇符合山特維克業(yè)務領域的一些公司。現(xiàn)在收購的一個優(yōu)勢是所需的資金少了，但收購的數(shù)量是不會因為這個而增加的�！�
中國可能成為公司最大的市場
在采訪中，裴德生也多次就中國是否受到金融危機的影響表示關切。對山特維克來說，中國無疑是公司未來的一個戰(zhàn)略重心。
早在1985年，山特維克就來到中國。2007年，山特維克中國公司的銷售額達到38億人民幣，擁有員工1400多人、25個辦事處和7個生產(chǎn)基地。按照目前的發(fā)展態(tài)勢，中國有潛力成為山特維克面對的最大市場之一。
“我覺得我們在中國市場上應具有領先的地位，這非常重要，和我們全球都要有同樣一個領先地位的重要性是一致的�！迸岬律硎�，“中國的發(fā)展特別快，山特維克的發(fā)展也很快，我們希望在中國的發(fā)展比中國自身的發(fā)展還要再快一步。此外，我們還要不斷幫助中國企業(yè)發(fā)展，讓他們成為在全球更有競爭力的公司。”
據(jù)他介紹，山特維克目前并未對中國市場設置固定的指標，考慮更多的是如何滿足中國的需求。如中國煤礦近幾年發(fā)展非�？�，且煤的價格越來越高，但煤礦發(fā)生的事故也很多，“因此，我們第一考慮的就是安全問題。目前中國一些小煤礦已漸漸關掉了，這是一個好現(xiàn)象�！�
在裴德生看來，山特維克尋求的重點并不是賣多少產(chǎn)品，而是希望中國的煤礦能夠用上更好和更安全的礦山機械。
另據(jù)裴德生透露，山特維克還在中國有收購計劃，“不僅在中國，我們在全球都不斷在持續(xù)我們的收購，一直在尋找更好的公司�！�
不經(jīng)意間，裴德生道出了公司業(yè)績之所以在近年來蒸蒸日上的一個重要因素：即成功的收購整合。一直以來，山特維克都是通過有機增長和并購實現(xiàn)其業(yè)務拓展。而后者又是山特維克鞏固其領先地位的重要途徑之一。
自1996年起，該集團并購的公司達到50家。從2006年到2007年初，公司先后并購了8家企業(yè)，使得集團的年銷售額增加了25億瑞典克朗，集團員工人數(shù)增加了1400人。這些公司為山特維克刀具、材料技術和礦山機械工程三大板塊帶來了在材料和應用方面的新知識，并讓山特維克開發(fā)了新的業(yè)務領域，即勘探鉆井。
“新并購的公司將在我們現(xiàn)有的業(yè)務活動中扮演積極角色，加強我們三個業(yè)務領域的實力，并鞏固我們的市場地位。我們還可能會進行相關業(yè)務領域的并購，但是所有并購所涉及的業(yè)務領域都是我們有競爭力的領域�！迸岬律f。
不過，由于涉及到能源和裝備制造這樣一些重要的戰(zhàn)略行業(yè)，外資在中國的收購并不都是一帆風順的。此前，凱雷收購徐工失敗就是前車之鑒。
對此，裴德生表示，“在中國，山特維克到目前為止還未面對過這樣的問題。但在其他國家會碰到類似的。以前在遭遇這樣的情況后，我們的做法是和對方進行公開對話，與該國政府和企業(yè)用公開對話來顯示我們的誠意。此外，我們還要告訴對方我們能做到什么，及我們以前在各個國家所擁有的良好記錄�！�
“在中國的這幾年，我們得到當?shù)卣�、員工和客戶的認同。我們所帶來的在環(huán)境、員工，合作伙伴和職業(yè)道德操守等方面的公開公平共同理念，同樣也被各方所接受和欣賞�！迸岬律f。
事實上，裴德生對中國市場一直重視有加。早在1992年，他就第一次來到中國。此后，他又先后多次到訪。在他記憶中，第一次去中國時印象最深刻的莫過于看到很多自行車，卻沒有多少汽車。但如今，他發(fā)現(xiàn)中國的汽車已多了很多。
“當然，車的變化很容易看，關鍵還在于人的變化。我發(fā)現(xiàn)過去十多年里中國人也有很大的變化，表現(xiàn)在思維和理念上都更加開放。我記得第一次去中國時，有很多人是等我給他們下命令，但現(xiàn)在他們都有自己的主意和建議，可以自己做決定�！迸岬律嘈胚@種改變對山特維克很重要，也正好和公司理念相一致。山特維克希望有更多這樣的員工，可以自主創(chuàng)新并提出更好的建議和解決方案。
此外，裴德生對中國傳統(tǒng)文化也非常喜愛。山特維克某內部人士曾向本報記者談到一個頗有意思的細節(jié)：前不久，公司把全球董事會放到中國召開。會議結束后，裴德生就帶著一批高層逛秀水街。在這條聞名中外的小街上，這些財富500強的大佬們興奮得就如孩童一般。當時，他們一起看中了一條頗具中國傳統(tǒng)特色的項鏈。結果，回到瑞典后的第二天，山特維肯小鎮(zhèn)上的女士們就都戴著條同樣的項鏈出現(xiàn)在街頭巷尾……
激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化
在談到中國過去十幾年中的巨大變化時，裴德生曾對中國人變得更有主動性、思維更開放大加贊賞。而事實上，山特維克一直以來就在營造這樣一種鼓勵員工主動創(chuàng)新的企業(yè)文化。
“文化對一個公司很重要。我們公司有多種不同的文化，在中國有接近中國的企業(yè)文化，在日本有日本式的。但就全球來說，我們有一種共同的理念是不能改變的，首先就是開闊的心態(tài)�！迸岬律赋�，山特維克員工都有開闊的心態(tài)，任何人都可以提任何不同的意見和問題。
“我們所做的就是盡力去直接溝通，并力求這種溝通是全球性的，其中的渠道之一就是每季度在內部網(wǎng)上作介紹。此外，我們還有一個特殊的理念，就是不去命令員工做什么，而是讓所有人一起想辦法。通常，對員工所提出的建議，我們都盡力幫助他們實現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，這些好的建議如果來自員工自己的話，再加上我們的支持，他們會更有積極性把建議變?yōu)楝F(xiàn)實�！迸岬律f。
而山特維克第二個重要的企業(yè)文化就是公平競爭。“它是我們行為守則的代名詞，一部分是指我們進行商業(yè)交易時的公平，另一方面就是我們所有的員工都得到公平的對待。最后，我們也追求生產(chǎn)效率的提升。”
值得注意的是，對于有能力創(chuàng)新并讓公司生產(chǎn)率得到提升的員工，山特維克會有一些特殊的獎勵——如一年一度的WH獎章就是其中最重要的一種。自1986年以來，山特維克集團每年向一位或幾位員工頒發(fā)Wilhelm
Haglund（縮寫為“WH”）獎章。該獎章以山特維克集團董事總經(jīng)理Wilhelm
Haglund的名字命名。這位傳奇式的人物為山特維克集團今天在硬質材料領域的成功奠定了基礎。
據(jù)裴德生介紹，頒發(fā)該獎章的主要目的是為了肯定員工為山特維克所作的貢獻，這些貢獻可能對集團具有重要的商業(yè)價值或促進更多的就業(yè)。該獎項主要授予在開發(fā)能夠給集團帶來有較高增值潛力的產(chǎn)品方面做出杰出貢獻的員工。獲獎的員工可以獲得一個18克拉的黃金獎章、一本證書以及考察機會。獎章的評委會由集團首席執(zhí)行官、工會代表和了解集團業(yè)務的相關人員組成。所有山特維克的員工都均可能獲得獎章，同時所有員工均有權進行提名。
此外，如果某一員工研發(fā)出的產(chǎn)品申請到專利，首先就有一筆資金將專利做成產(chǎn)品并推銷到市場上。待產(chǎn)品真正獲得應用之后，研發(fā)人員又可獲得一筆資金作為獎勵。
“最重要的是，我們每個工作人員都已在思維中注入了這一理念。對山特維克的發(fā)展來說，研發(fā)創(chuàng)新就是最重要的基石。因此，我們每個人都在做這方面的工作�！迸岬律f。
他同時把吸收人才視為自己最大的挑戰(zhàn)之一�！拔沂且粋�喜歡挑戰(zhàn)的人。我最大的挑戰(zhàn)就是如何吸收更多好的員工并為我的每一位員工訂制更合適的培訓計劃。此外，公司越來越大，我們希望所有的員工能更好合作，就像一個團隊，擁有團隊精神。目前，我們公司下面有三大業(yè)務板塊，而再細分的話有18個產(chǎn)品領域。要使這么多領域（的員工）有同一個目標，工作起來像一個整體——這是一個很大的挑戰(zhàn)�！迸岬律鷮Ρ緢笥浾哒f。
頗富意味的是，喜歡挑戰(zhàn)的裴德生即便在休假期間選擇的戶外活動也是極富挑戰(zhàn)性的狩獵。每逢捕獵季節(jié)，他都會換上獵裝、提著獵槍，成為一名具有專業(yè)水準的“獵鹿人”。
“我加入了一支狩獵隊，每年差不多打10-12頭鹿。去年，我自己就射了兩頭。”裴德生一直保持著的專注和嚴肅神情在談到這一個人愛好時被打散了，他終于露出輕松的微笑，“我們瑞典每年要打10萬頭鹿，這個對我們非常重要，因為要控制鹿的繁殖量。”
某種意義上，裴德生率領山特維克在全世界的兼購整合、“攻城拔寨”也是在獵取一頭頭更肥更壯的“鹿”。就在山特維克“獵鹿”的同時，企業(yè)獲得了長足發(fā)展，員工贏得了自我實現(xiàn)，人類的工業(yè)文明也從中深受其益，而這正是“獵鹿人”裴德生的成功之處。 | 
