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1963年，俄勒岡少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中學(xué)田徑隊(duì)的一名跳高好手，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到參加國(guó)際比賽的水平。5年后，福斯布里成了世界上最優(yōu)秀的跳高選手。
在這之前的幾十年里，跳高選手都是用同一種方法跨越橫桿，即面對(duì)橫桿助跑，擺動(dòng)一條腿，再擺動(dòng)另一條腿。成千上萬的教練們教會(huì)了數(shù)百萬孩子這種“正確的”跳高方法，并且一直在努力完善這種后來被福斯布里證明并非最優(yōu)的方法。福斯布里沒有使用傳統(tǒng)的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法躍過橫桿。當(dāng)他靠近橫桿時(shí)，他轉(zhuǎn)過身背對(duì)橫桿，拱背躍過，雙腿同時(shí)騰空。這種簡(jiǎn)單的創(chuàng)新永久地改變了跳高運(yùn)動(dòng)。
福斯布里獲得了1968年奧運(yùn)會(huì)的跳高金牌，打破了美國(guó)紀(jì)錄和奧運(yùn)會(huì)紀(jì)錄。短短4年之后，到1972年奧運(yùn)會(huì)時(shí)，參賽的40名跳高選手中有24名選手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，幾乎所有的跳高獎(jiǎng)牌獲得者使用的都是如今稱為“福斯布里背越式”的跳法，只有兩人例外。
改進(jìn)跳高這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的潛在可能性一直存在。畢竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一個(gè)擁有創(chuàng)新思維的人，一個(gè)未來的工程師，看到了轉(zhuǎn)變的可能。正如福斯布里對(duì)《運(yùn)動(dòng)畫報(bào)》（Sports Illustrated）所說的，“我從未試圖成為一個(gè)離經(jīng)叛道的人，我只是找到了不同的解決辦法。我是個(gè)解決問題的人。這正是一名工程師需要做到的”。
所有的人都在談?wù)撎隹蚣芩伎己娃D(zhuǎn)換思維方式，然而遺憾的是，我們卻很少看到真正徹底的改變。因?yàn)橛眯碌囊暯怯^察老問題，福斯布里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)迅速見效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此類似，在商業(yè)世界，一些企業(yè)也在開發(fā)新的方法以應(yīng)對(duì)一個(gè)棘手的問題：如何在減少污染和保護(hù)自然資源的同時(shí)，使企業(yè)繁榮發(fā)展？
通過重新構(gòu)建公司內(nèi)部每個(gè)人對(duì)待環(huán)境問題的態(tài)度，潮流駕馭者建立了取得環(huán)保優(yōu)勢(shì)的基石。對(duì)于這些公司，環(huán)保思維并不總是戰(zhàn)略決策的最后關(guān)鍵，但它一直是戰(zhàn)略考慮之一。
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)這種新的思維方式和觀念意識(shí)對(duì)于管理環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、帶動(dòng)創(chuàng)新以及把環(huán)保壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是至關(guān)重要的。這一章強(qiáng)調(diào)了潮流駕馭者如何運(yùn)用環(huán)保視角來改變他們的思維方式，并提高其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的敏銳度。經(jīng)過一段時(shí)間之后，這些公司就不再需要刻意尋找另外的視角。環(huán)保思維已經(jīng)成為公司運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在之道。環(huán)保優(yōu)勢(shì)意識(shí)深植于企業(yè)內(nèi)部，在每一次機(jī)遇中自然發(fā)揮作用。下面有幾個(gè)根本的原則可以幫助你做到這點(diǎn)：
潮流駕馭者從宏觀角度思考以下問題：
（1）投資和決策的時(shí)間跨度
（2）投資的整體潛在報(bào)酬，包括難以衡量的無形收益
（3）為整個(gè)生產(chǎn)鏈增值的可能性
從高層做起。我們發(fā)現(xiàn)，任何一家善于利用環(huán)保優(yōu)勢(shì)的公司都是從最高層就致力于環(huán)保思維。
采用“阿波羅13號(hào)”原則——沒有“失敗”這個(gè)選項(xiàng)。在一些頂尖企業(yè)中，管理層設(shè)定大膽的環(huán)保目標(biāo)以及看似不可能完成的任務(wù)，并且拒絕接受失敗。
承認(rèn)感覺就是事實(shí)。頂尖企業(yè)知道，非政府組織、員工、客戶、企業(yè)所在地和其他利益相關(guān)方對(duì)于公司環(huán)�？�(jī)效和名譽(yù)的感覺，可能比事實(shí)更加重要。
做正確的事。我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，潮流駕馭者是根據(jù)關(guān)愛環(huán)境等核心價(jià)值作出選擇，即使這種選擇在短時(shí)間內(nèi)可能不劃算。
關(guān)注森林（整體），而非樹木（局部）
如果迪克·福斯布里固守傳統(tǒng)的跳高技巧，他可能永遠(yuǎn)都無法獲得奧運(yùn)金牌。然而，福斯布里首先看到了大問題（越過橫桿），然后反過來推理，找到了解決問題的最好方法。他把注意力集中在整體，找到了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。潮流駕馭者也會(huì)做同樣的事。的確，很多商業(yè)書籍都推行宏觀思維方式，但是環(huán)保觀點(diǎn)需要把這種思維向新的方向更進(jìn)一步。畢竟，自然界涵蓋的范圍相當(dāng)廣泛。
在把環(huán)�？紤]納入戰(zhàn)略思考中時(shí)，潮流駕馭者在三個(gè)關(guān)鍵的方向會(huì)從大處著眼。他們同時(shí)從短期和長(zhǎng)期兩方面來考慮問題。相比其他公司，他們從更宏觀的角度來計(jì)算收益，而且加入了更多無形成本及收益的考慮。他們不讓傳統(tǒng)的疆界來限制他們的視野，而是搜索整個(gè)價(jià)值鏈，尋找提高收益的方法。
時(shí)間：戰(zhàn)略時(shí)段
潮流駕馭者會(huì)考慮短期財(cái)務(wù)影響，但他們?cè)谧髦卮鬀Q策時(shí)卻對(duì)季度財(cái)務(wù)報(bào)告不予理會(huì)。因?yàn)樗麄冎�，股東價(jià)值最大化與季度利潤(rùn)最大化是兩回事。并且他們認(rèn)識(shí)到，要想對(duì)一些問題（包括很多環(huán)保挑戰(zhàn)）作出合理分析，需要較長(zhǎng)的時(shí)間。
企業(yè)時(shí)時(shí)都在作出長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策。他們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)方面投入數(shù)百萬的財(cái)力，即使未來的回報(bào)并不確定。他們進(jìn)入回報(bào)不明確的新市場(chǎng)，例如中國(guó)和印度，期望業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。他們投資于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，以培養(yǎng)“后備精英”作為未來領(lǐng)導(dǎo)人的儲(chǔ)備。環(huán)保優(yōu)勢(shì)意識(shí)也需要企業(yè)對(duì)環(huán)保戰(zhàn)略采取同樣的長(zhǎng)期眼光。
里克·鮑爾森（Rick Paulson）是亞利桑那州鳳凰城附近一個(gè)產(chǎn)值數(shù)十億美元的英特爾芯片生產(chǎn)廠的廠長(zhǎng)。作為“二二”廠的廠長(zhǎng)，他的職責(zé)是用世界上最先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)英特爾最高端的量產(chǎn)芯片，而且他必須以更快速、更便宜、更安全、更能獲利的方式生產(chǎn)。但是和英特爾所有的高管一樣，鮑爾森的考慮必須超越當(dāng)下的運(yùn)營(yíng)。英特爾的生死存亡在于它興建下一個(gè)芯片廠，生產(chǎn)下一代芯片的能力�！岸睆S很快就會(huì)落后于時(shí)代，所以鮑爾森必須考慮到英特爾未來的生產(chǎn)需求。他知道，為了一個(gè)簡(jiǎn)單的原因，他必須讓當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、環(huán)保主義者以及執(zhí)法機(jī)構(gòu)滿意：他們的不滿可以很容易地使英特爾的工廠擴(kuò)張減緩甚至停滯，這將使公司消耗數(shù)百萬美元。毫無疑問，鮑爾森作決策時(shí)并沒有考慮短期，而是注重于“戰(zhàn)略時(shí)段”。
“戰(zhàn)略時(shí)段”究竟有多長(zhǎng)？這要視行業(yè)而定，有可能是一年、兩年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。在20世紀(jì)60年代晚期，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的高管們開始想辦法應(yīng)對(duì)越來越不穩(wěn)定的石油市場(chǎng)。他們成立了一個(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，致力于描繪可能的前景——幫助公司思考長(zhǎng)期的企業(yè)前景。這個(gè)團(tuán)隊(duì)曾作出包括歐佩克（OPEC）的興起和蘇聯(lián)解體等成功預(yù)測(cè)。
最近，這種前景分析已經(jīng)幫助殼牌建立了環(huán)保戰(zhàn)略。我們?cè)L問了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者阿爾伯特·布雷桑德以及其他的資深經(jīng)理。在荷蘭海牙公司總部共進(jìn)午餐時(shí)，他們解釋了前景分析如何幫助他們?cè)O(shè)計(jì)更好的企業(yè)戰(zhàn)略。
負(fù)責(zé)健康、安全和環(huán)保方面的副總裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先應(yīng)該明確，前景分析不是預(yù)測(cè)，而是關(guān)于可能的未來的持續(xù)性圖景�！必�(fù)責(zé)撰寫殼牌年度報(bào)告的馬克·溫特勞布補(bǔ)充說：“我們自問，‘到2020年，會(huì)不會(huì)有20%的新車以氫燃料電池驅(qū)動(dòng)呢？’我們不知道，但是我們可以為這種前景規(guī)劃一套策略，并且問自己，‘在這樣的世界里，我們的計(jì)劃足夠健全嗎？’”
整個(gè)世界是否會(huì)向能源高效性發(fā)展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是這樣，殼牌可能將面臨大轉(zhuǎn)型，或面臨使公司受到威脅的變化。所以考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)情況、提出困難的問題以及描繪未來的圖景是非常值得的。這類前景分析幫助殼牌作出率先涉足氫燃料業(yè)務(wù)的決定。
其他公司的討論方式?jīng)]有這么正規(guī)，但是也考慮到了長(zhǎng)期情況。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他們的業(yè)務(wù)對(duì)化石燃料的依賴。基于現(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)，一個(gè)家具廠商能夠完全不使用石油或天然氣嗎？這看起來似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在發(fā)生變化，并且希望能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步作好準(zhǔn)備，主動(dòng)地轉(zhuǎn)向未來的能源環(huán)境。即使是像英國(guó)石油和殼牌這樣精明的化石燃料供應(yīng)商，都已經(jīng)準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)化石燃料使用比例大幅降低的未來能源境況。
什么樣的長(zhǎng)期環(huán)境壓力可能會(huì)擊垮你的公司？哪些環(huán)境壓力又能夠?yàn)楣咎峁┌l(fā)展的機(jī)會(huì)？只有嚴(yán)肅而系統(tǒng)地思考這些問題才能夠把握未來，否則就將被未來的狀況控制。兩者之間有極大的差異。
所以，潮流駕馭者考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)未來。你可能會(huì)說，很好！但是保持長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光可能會(huì)給當(dāng)下造成非常棘手的問題，而且市場(chǎng)對(duì)于短期問題也從不手軟。如果只考慮財(cái)務(wù)成本，權(quán)衡的結(jié)果看起來似乎更加不明智。因?yàn)楦淖冮L(zhǎng)期以來的生產(chǎn)流程或者改造成功的產(chǎn)品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大環(huán)境的改變和包括環(huán)保問題在內(nèi)的新的壓力，業(yè)務(wù)將會(huì)受到更大的傷害。
收益：不要只注重快捷和顯眼的收益
任何一家公司都面對(duì)著下一美元應(yīng)該投資到何處的數(shù)不清的決策。我們是否應(yīng)該投入更多資金用于產(chǎn)品研發(fā)、購(gòu)買新設(shè)備或開展新的市場(chǎng)活動(dòng)？所有公司都有一些正規(guī)或非正規(guī)的程序來計(jì)算投資收益并作出決策。對(duì)于大多數(shù)公司來說，這些決策視成本開支和回報(bào)而定。
潮流駕馭者的運(yùn)作和其他公司一樣，但是他們的想法不同。他們作決策時(shí)，不僅僅考慮顯而易見的金錢回報(bào)。在考慮一項(xiàng)投資的回報(bào)時(shí)，他們把其他因素也考慮在內(nèi)，如提升品牌形象和公司聲譽(yù)，提升員工士氣，取得社會(huì)團(tuán)體的支持，降低政府繁文縟節(jié)對(duì)企業(yè)的限制，提高產(chǎn)品上市速度和競(jìng)爭(zhēng)差異。這些無形收益很難衡量，盡管如此，精明的企業(yè)還是把無形收益也包含在了企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃之中。卓越的經(jīng)理已經(jīng)學(xué)會(huì)了在每個(gè)拐點(diǎn)把無形收益納入計(jì)算中，因?yàn)樗麄冎罒o法衡量的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)候卻能產(chǎn)生巨大的價(jià)值。
工業(yè)巨頭3M公司的一個(gè)事例令我們印象深刻。沒有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之處，他們使小小的黃色即時(shí)貼成長(zhǎng)為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)。第一張即時(shí)貼的發(fā)明是一個(gè)典型的意外驚喜，但是這個(gè)品牌成長(zhǎng)為公司的主要業(yè)務(wù)并不是偶然的，因?yàn)楣疽恢焙苌朴谡业疆a(chǎn)品擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。不過下面的故事與此無關(guān)，而是關(guān)于收益估算、堅(jiān)持價(jià)值、履行承諾以及對(duì)決策的真正收益秉持宏觀的態(tài)度，這就是環(huán)保優(yōu)勢(shì)意識(shí)。
3M的產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新興的并且在迅速成長(zhǎng)的即時(shí)貼市場(chǎng)。顧客想要把他們的便條放到類似電腦顯示器這類垂直的表面上，但是正如上百萬人無奈地發(fā)現(xiàn)的，在這種情況下，即時(shí)貼很容易掉下來。簡(jiǎn)單的解決辦法就是設(shè)計(jì)一種粘性更強(qiáng)的膠，3M公司世界一流的科學(xué)家們很快做到了這一點(diǎn)。然而，這卻導(dǎo)致了一個(gè)很大的內(nèi)部問題。
新的粘膠需要使用一種會(huì)釋放危險(xiǎn)污染物——揮發(fā)性有機(jī)化合物（VOC）的工業(yè)溶劑。這種有毒化學(xué)物質(zhì)會(huì)給他們帶來一系列問題，包括空氣污染、工人安全問題以及潛在的責(zé)任。為了避免這些問題，3M的首席執(zhí)行官利維奧·德西蒙（Livio DeSimone）在20世紀(jì)90年代初宣布新投入的產(chǎn)品不能來自會(huì)產(chǎn)生揮發(fā)性有機(jī)化合物的技術(shù)，絕對(duì)不能有任何例外。
這個(gè)命令使品牌經(jīng)理們空守著一個(gè)潛在的熱銷商品，卻無法上市。他們請(qǐng)求產(chǎn)品研發(fā)人員再開發(fā)一種不需要VOC溶劑的粘膠。經(jīng)過漫長(zhǎng)的6年之后，2003年，3M公司推出的“超強(qiáng)即時(shí)貼”取得了巨大成功，銷售額達(dá)數(shù)百萬美元。
3M對(duì)這6年等待所失去的機(jī)會(huì)成本一直保守秘密，但是從即時(shí)貼的業(yè)務(wù)規(guī)模來看，我們相信3M為了堅(jiān)持不使用有毒溶劑的承諾，放棄了數(shù)千萬美元的收入。然而現(xiàn)在，當(dāng)我們問及這種選擇是否值得時(shí)，3M的高管們回答“當(dāng)然”，部分原因在于，他們看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出這個(gè)決定時(shí)，3M計(jì)算了使用溶劑的“總成本”，其中包括一些難以衡量但卻非常重要的花費(fèi)。通過信守他們不使用有毒溶劑的承諾，著眼于戰(zhàn)略時(shí)段而不是短期的考慮，3M降低了新的空氣污染法規(guī)對(duì)他們的影響，削減了監(jiān)督和遵循法規(guī)的成本，降低了被美國(guó)環(huán)保署和地方政府罰款的危險(xiǎn)。同時(shí)，3M告訴其顧客、企業(yè)所在地、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及非政府組織，他們對(duì)于減少自己的環(huán)境足跡非常認(rèn)真。這個(gè)決策同樣向員工表明3M重視安全勝于利潤(rùn)，進(jìn)而大幅提高了員工忠誠(chéng)度。
正如3M的副總裁凱西·里德所說的，考慮到這些無形收益，使用有害溶劑型產(chǎn)品的成本實(shí)在太高了。當(dāng)然德西蒙并不知道不使用有毒溶劑的規(guī)定使產(chǎn)品的銷售推遲了6年之久，但是他顯然知道這樣的選擇肯定是有代價(jià)的。
環(huán)保成本計(jì)算
在大多數(shù)公司里，沒有人真正了解環(huán)保問題到底花費(fèi)了多少成本，或者一個(gè)操作方面的改變對(duì)收益究竟有多大幫助。問題在于，這些相關(guān)成本可能會(huì)分散在各個(gè)部門，或者隱藏在日常管理費(fèi)用當(dāng)中。一些公司已經(jīng)開始著手揭開這些通常無法細(xì)算的成本。把環(huán)保支出獨(dú)立區(qū)分出來的做法有助于厘清產(chǎn)品或流程的全部成本。
美國(guó)東北公用事業(yè)公司（Northeast Utilities）的環(huán)保團(tuán)隊(duì)做得更徹底。當(dāng)他們幫助解決線路操作方面的環(huán)保問題時(shí)，他們不僅計(jì)算節(jié)省下來的成本，同時(shí)還計(jì)算節(jié)約下來的管理時(shí)間，減輕的監(jiān)管壓力，以及其他的間接成本。到年底，他們會(huì)把節(jié)省下來的成本制成表格，發(fā)布一份叫做“節(jié)省贏利”的報(bào)告，展現(xiàn)這些節(jié)省對(duì)于公司的價(jià)值。
最終，不使用有毒溶劑的解決方案也對(duì)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)收益產(chǎn)生了正面的影響。生產(chǎn)即時(shí)貼的廠長(zhǎng)瓦萊麗·楊（Valerie Young）表示：“無溶劑技術(shù)將成本減少了一半，卻使生產(chǎn)速度提高了一倍。”由于省去了對(duì)有毒溶劑進(jìn)行特殊處理的步驟，工廠加快了運(yùn)作，并消除了一些嚴(yán)重的健康風(fēng)險(xiǎn)。
不過，問題的關(guān)鍵是，那時(shí)候，3M沒有任何人能承諾無溶劑技術(shù)最后會(huì)更便宜。開發(fā)新的無溶劑技術(shù)和更改生產(chǎn)流程看上去主要是一筆開支——雖然是被首席執(zhí)行官要求的，但畢竟還是開支。如果只看收益，3M公司不會(huì)把“強(qiáng)力即時(shí)貼”的上市推遲6年之久。然而，如果沒有考慮到財(cái)務(wù)收益之外的無形回報(bào)，3M永遠(yuǎn)不會(huì)尋找更好的發(fā)展途徑。
在這個(gè)案例中，“樹木”就是3M公司很容易迷失于其中的“強(qiáng)力即時(shí)貼”上市的短期收益和利潤(rùn)，“森林”則是對(duì)員工更安全、對(duì)環(huán)境更有利、長(zhǎng)遠(yuǎn)來看更能獲得利潤(rùn)的健康的事業(yè)。
在某些時(shí)候，“看見森林”的意思就是它字面上所說的那樣。與自然資源有關(guān)的領(lǐng)域（林業(yè)、石油和礦業(yè)）中的精明企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)開始考慮他們的行為如何影響野外空間以及生活在那里的動(dòng)植物（科學(xué)的叫法是“生物多樣性”）。從環(huán)保優(yōu)勢(shì)意識(shí)的定義來說，這些行業(yè)是破壞生物多樣性的。為了得到礦物和石油而砍伐樹木或掃蕩土地，可以摧毀當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境。
提到采掘業(yè)的時(shí)候，我們很難聯(lián)想到“環(huán)�！边@個(gè)詞，所以當(dāng)我們請(qǐng)環(huán)保人士舉出一些在生物多樣性方面做得比較好的公司時(shí)，他們的回答令我們非常吃驚。全球性非政府組織保護(hù)國(guó)際（Conservation
International）下屬的環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)與商業(yè)中心主任格萊恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了礦業(yè)巨頭力拓公司。他說：“20年前，一個(gè)非政府組織專門針對(duì)力拓公司成立，讓他們吃盡苦頭。現(xiàn)在，力拓公司擁有最詳盡的生物多樣性策略�！�
人類對(duì)銅、鋁、鐵等礦物和金屬的需求日漸增長(zhǎng)，若想滿足這種需求，力拓公司必須獲取土地進(jìn)行采掘。但是隨著開放空間的消失，開采許可證越來越難以獲取。正如馬克·吐溫曾經(jīng)說過的，“買地吧，因?yàn)橥恋匾呀?jīng)停產(chǎn)了”。土地所有者、社會(huì)團(tuán)體、當(dāng)?shù)鼐用窈驼F(xiàn)在對(duì)開發(fā)土地已經(jīng)沒有多大興趣了。盡管有很大的經(jīng)濟(jì)利益，他們還要看到公司表現(xiàn)出足夠的誠(chéng)意。
為了設(shè)法取悅掌握土地控制權(quán)的企業(yè)所在地，力拓公司必然地成了生物多樣性的關(guān)照者。不過，他們的努力已經(jīng)超出了為自己牟私利的范圍。公司讓我們閱讀了他們的內(nèi)部指導(dǎo)性文件《維護(hù)自然平衡》，這份文件列出了他們?yōu)槭裁搓P(guān)心生物多樣性以及如何進(jìn)行管理。這份令人印象深刻的操作手冊(cè)描述了一個(gè)五步驟的流程，說明在開發(fā)潛在礦用土地時(shí)，如何與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及非政府組織合作，想辦法把開礦造成的破壞降到最低。力拓永遠(yuǎn)不可能使所有批評(píng)者滿意，甚至也無法完全彌補(bǔ)開礦造成的破壞，然而通過與利益相關(guān)方合作，公司正在向更好地平衡經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和環(huán)境保護(hù)的方向邁進(jìn)。
以前環(huán)保計(jì)劃和社區(qū)參與對(duì)于企業(yè)來說，被認(rèn)為是可有可無的，現(xiàn)在則是必需的。正如力拓公司的首席環(huán)保顧問戴夫·理查茲（Dave Richards）所說的，“我們的運(yùn)營(yíng)執(zhí)照不只是工廠大門外的社區(qū)所給予的，而是由整個(gè)社會(huì)頒發(fā)的。如果你跟這些利益集團(tuán)硬碰硬，日子會(huì)很難過。我們必須主動(dòng)地把風(fēng)險(xiǎn)變成機(jī)遇”。
界限：延伸到工廠大門之外
在“鎘危機(jī)”之前，索尼公司可能不會(huì)把他們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)控制線的籍籍無名的供應(yīng)商算做“家庭”內(nèi)部成員。但是一旦經(jīng)歷了1 300萬美元的游戲設(shè)備在圣誕節(jié)前一個(gè)月被堆放在荷蘭倉(cāng)庫(kù)無法上市的遭遇，索尼對(duì)“家庭”的定義恐怕就會(huì)大幅放寬了。
認(rèn)為公司僅僅是自己的工廠、辦公室以及其他實(shí)體資產(chǎn)的想法已經(jīng)過時(shí)了。企業(yè)在一個(gè)全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)作，生產(chǎn)流程的各個(gè)部分都有不同的供應(yīng)商參與。彼此之間的界限已經(jīng)很模糊了。品牌價(jià)值以及員工知識(shí)技能這類無形價(jià)值已經(jīng)成為公司價(jià)值的一部分，這就是潮流駕馭者從綠色環(huán)保中挖掘到的黃金。這些“軟”資產(chǎn)同樣是一種資產(chǎn)，并且需要受到格外的保護(hù)。
當(dāng)?shù)栏瘛み_(dá)夫特邀請(qǐng)丹尼爾·埃斯蒂參加他新組建的可口可樂環(huán)保顧問團(tuán)時(shí)，簡(jiǎn)明扼要地解釋了他對(duì)這個(gè)新團(tuán)體的期望：可口可樂的市值為1 150億美元，但是賬面的資產(chǎn)只有150億美元，其余就是價(jià)值1 000億美元的龐大的無形資產(chǎn)。簡(jiǎn)單來說，正如他的繼任者內(nèi)維爾·艾斯戴爾所說的那樣，如果你是世界上最有價(jià)值的品牌的守護(hù)者，環(huán)保方面的錯(cuò)誤能使公司損失上百萬甚至數(shù)十億美元。
對(duì)于企業(yè)來說，僅僅說“我們已經(jīng)對(duì)地球盡了自己的力量”已經(jīng)不夠了。那是20世紀(jì)的說法，并且通常都是說說而已�，F(xiàn)在我們生活在一個(gè)“生產(chǎn)者責(zé)任延伸”的世界里，企業(yè)已經(jīng)無法逃避在其價(jià)值鏈上下游產(chǎn)生的環(huán)境問題了，從最遙遠(yuǎn)的上游供應(yīng)商到最下游的消費(fèi)者都是如此。簡(jiǎn)單地說，那些發(fā)生在你的圍墻之外的問題往往對(duì)你有更大的影響。
這個(gè)現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)對(duì)自身提出新的問題：供應(yīng)商的工廠里的工人是不是處在有毒環(huán)境以及其他危害健康的環(huán)境下？供應(yīng)商有沒有向當(dāng)?shù)氐暮恿髦信欧庞卸緩U水？顧客丟棄你的產(chǎn)品時(shí)有沒有產(chǎn)生廢棄物和污染？這些問題和很多其他問題現(xiàn)在都擺到你的桌面上來了。
互聯(lián)網(wǎng)最可愛也是最可怕的地方就是信息隨處可得。世界上任何地區(qū)發(fā)生的一則疑似雇用童工或向河流里傾倒有毒物的消息都會(huì)立刻傳開，使品牌聲譽(yù)受損并且毀掉品牌價(jià)值。思考環(huán)境問題對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的影響時(shí)，把范圍擴(kuò)大到工廠大門之外，不只是明智的，而且是必要的。
低成本家具生產(chǎn)巨頭宜家家居投入了大量資源追蹤所有的產(chǎn)品來源，尤其是木材。公司設(shè)定了很高的目標(biāo)：絕不購(gòu)買有高度保護(hù)價(jià)值的林區(qū)的木材，絕不購(gòu)買非法采伐的木材，并且逐步轉(zhuǎn)向只購(gòu)買那些通過認(rèn)證的可持續(xù)采伐林區(qū)的木材。
宜家是否對(duì)發(fā)生在自己業(yè)務(wù)范圍之外的事情負(fù)起了太多的責(zé)任呢？畢竟，宜家家居并不直接購(gòu)買木材，而是只購(gòu)買用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不這么看。他們相信這正是顧客對(duì)他們的期望。
在瑞士哥爾特金登宜家公司明亮的開放式辦公室里，宜家家居森林事務(wù)主管古德蒙德·沃爾布里奇（Gudmond Vollbrecht）告訴我們他的團(tuán)隊(duì)是如何創(chuàng)造價(jià)值的：“我們的森林事務(wù)員（共18名）每年在外出差多達(dá)140天，親自視察家具和木材供應(yīng)商的狀況�！蔽譅柌祭锲姹硎荆@種昂貴而大范圍的努力并不只是為了做正確的事�！叭绻覀儫o法發(fā)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值并將其列入商務(wù)議程，我們就失敗了。我們發(fā)現(xiàn)了解供應(yīng)鏈?zhǔn)菣z查業(yè)務(wù)的好辦法，同時(shí)，也能更好地了解我們的業(yè)務(wù)�！庇捎谂ψ粉�，宜家提高了效率并且找到了避開中間人的方法。宜家公司一直以能給熱切的消費(fèi)者提供價(jià)格合理的產(chǎn)品而自豪，對(duì)他們來說，這種成本上的進(jìn)步是重要的戰(zhàn)略成就。
宜家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其上游供應(yīng)鏈不僅僅是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的來源，與之類似，其他的公司也發(fā)現(xiàn)了價(jià)值鏈下游存在的機(jī)會(huì)。例如，惠普公司發(fā)現(xiàn)其顧客不知道如何妥善處理打印機(jī)的舊硒鼓。他們還發(fā)現(xiàn)，一些新公司因?yàn)槌鍪墼偬畛湮亩绕�，使惠普的銷售滑坡。因此，惠普公司決定不讓顧客自己處理舊硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用業(yè)務(wù)。
打印機(jī)是惠普的拳頭業(yè)務(wù)，如今，再填充硒鼓已經(jīng)成為一個(gè)高利潤(rùn)、產(chǎn)值上億美元的業(yè)務(wù)，每年大約有1 100萬硒鼓被重新利用。從1991年來，超過8 000萬硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不創(chuàng)建這個(gè)“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生項(xiàng)目，其他公司就會(huì)做這件事。起初，考慮產(chǎn)品的整個(gè)生命周期是一個(gè)防御行動(dòng)，但是這種防御卻證明也是一種很好的進(jìn)攻——一個(gè)帶來高額利潤(rùn)的成功案例。
宜家、惠普以及其他的精明企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈上尋找機(jī)遇。這種對(duì)生命周期的思考方式產(chǎn)生了改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的靈感。它同樣幫助管理者更好地了解他們的業(yè)務(wù)，并抓住價(jià)值鏈任一環(huán)上所發(fā)現(xiàn)的價(jià)值。
從高層做起
很多時(shí)候，尋找環(huán)保優(yōu)勢(shì)要求來自公司各個(gè)階層的廣泛努力，但是真正的環(huán)保努力卻是從高層開始的。我們所認(rèn)定的每一家潮流駕馭者都告訴我們，來自最高層的決心是成功的關(guān)鍵，也是使中層經(jīng)理和一線員工投入環(huán)保事業(yè)這一挑戰(zhàn)中來的唯一方法。如果沒有首席執(zhí)行官的要求，英國(guó)石油煉油廠的廠長(zhǎng)如何能主動(dòng)降低排放？如果沒有最高層的指令，3M的產(chǎn)品經(jīng)理怎么能等待數(shù)年之久才讓強(qiáng)力即時(shí)貼上市？
在我們選出的所有潮流駕馭者中，首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理都專注于可持續(xù)發(fā)展問題，有些時(shí)候還是以非常個(gè)人化的方式進(jìn)行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不僅僅是董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官，而且據(jù)他自己聲稱，還是“首席安全環(huán)保官”，這個(gè)頭銜在整個(gè)公司傳遞了強(qiáng)有力的信息�；衾贤瑫r(shí)也是世界可持續(xù)發(fā)展工商理事會(huì)主席。他與他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一書，提倡企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
對(duì)于推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展，可能沒有哪個(gè)首席執(zhí)行官比新象公司（GrupoNueva）的領(lǐng)導(dǎo)者朱利奧·穆拉（Julio Moura）做得更徹底。這家公司運(yùn)營(yíng)成本高達(dá)24億美元，業(yè)務(wù)遍布中美洲和南美洲，旗下?lián)碛辛謽I(yè)以及建筑用PVC管材制造等產(chǎn)業(yè)——一個(gè)看起來一點(diǎn)也不環(huán)保的企業(yè)。然而這家公司就是以環(huán)保的思維創(chuàng)立的，并且在穆拉的堅(jiān)持下，公司高層經(jīng)理們都為解決環(huán)保問題而不懈努力。
新象公司的一個(gè)重要任務(wù)就是在制造PVC的過程中消除鉛基穩(wěn)定劑的使用。由于這個(gè)問題是在上游供應(yīng)鏈中產(chǎn)生的，公司派出人員到供應(yīng)商那里解決問題�！拔覀兊幕瘜W(xué)家花費(fèi)了一年時(shí)間與供應(yīng)商合作，最后拿出了鈣鋅穩(wěn)定劑的解決方案�！必�(fù)責(zé)社會(huì)和環(huán)境問題的副總裁瑪麗亞·埃米莉亞·克里亞（Maria Emilia Correa）告訴我們：“公司的目標(biāo)是把制造成本的上升幅度控制在1%以內(nèi)……他們真的做到了！”
迎接挑戰(zhàn)
我們已經(jīng)講過英國(guó)石油公司的故事。首席執(zhí)行官約翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，這個(gè)似乎很輕率的許諾已經(jīng)為公司節(jié)約了15億美元。布朗是在大膽公開地承認(rèn)氣候變化是一個(gè)真實(shí)迫切的問題之后作出這項(xiàng)承諾的，時(shí)間遠(yuǎn)早于其他同業(yè)公司。相反，�？松梨谑凸厩笆紫瘓�(zhí)行官李·雷蒙德仍然堅(jiān)持質(zhì)疑全球變暖的科學(xué)依據(jù)。今天，布朗已經(jīng)在幾乎所有討論環(huán)保法規(guī)以及未來能源策略的正式會(huì)議上，為英國(guó)石油爭(zhēng)得了一席之地。隨著李·雷蒙德的退休，他的公司也一定會(huì)改變論調(diào)。固執(zhí)地堅(jiān)持反對(duì)環(huán)保的代價(jià)（包括官方和大眾對(duì)公司的看法）正在逐漸上升。
然而，這項(xiàng)成功卻是暫時(shí)的。新象公司無法承諾足夠讓供應(yīng)商改變流程的采購(gòu)量。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)想到了一個(gè)奇妙的解決方案——與他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享他們的想法。穆拉開始四處游說，告訴其他的PVC管材購(gòu)買者，鉛對(duì)工人以及居住在秘魯供應(yīng)商工廠附近的孩子會(huì)產(chǎn)生危害。他請(qǐng)求這些競(jìng)爭(zhēng)者和他一起向供應(yīng)商承諾足夠購(gòu)買量，以使他們轉(zhuǎn)用鈣鋅技術(shù)。這個(gè)方法竟然奏效了。還有什么比這更好的“言出必行”的例子呢？
采用“阿波羅13號(hào)”原則——沒有“失敗”這個(gè)選項(xiàng)
“休斯敦，我們這里出問題了�！�
1970年4月，“阿波羅13號(hào)”的探月任務(wù)幾乎已經(jīng)讓人感覺稀松平常了，因?yàn)槟菚r(shí)人類已經(jīng)有過兩次月球漫步了。然而這一次，氧氣罐在距離地球20萬英里的地方爆炸了，航天員杰克·斯維格特（Jack
Swigert）用無線電發(fā)回了這句簡(jiǎn)單卻令人難忘的消息。這給美國(guó)宇航局的航天指揮吉恩·克蘭茲（Gene
Kranz）留下了一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)——幫助斯維格特、任務(wù)指揮官吉姆·洛弗爾（Jim
Lovell）和航天員弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天內(nèi)，通過兩人登月艙安全返回，這時(shí)艙內(nèi)的二氧化碳過濾器已經(jīng)不堪重負(fù)。
如果你看過湯姆·漢克斯演的電影，你肯定會(huì)記得克蘭茲對(duì)他的工程師團(tuán)隊(duì)下的命令。他要他們找到一個(gè)辦法，用航天員手中僅有的設(shè)備來過濾空氣，否則他們?cè)诜祷刂熬蛯⑿悦槐！？颂m茲說：“沒有失敗這個(gè)選項(xiàng)。”這句話現(xiàn)在已經(jīng)成了經(jīng)典名言。最后這句話真的奏效了。工程師們?cè)诜浅Ｓ邢薜臈l件下創(chuàng)新，使三名航天員在全世界焦慮的注視中成功返航。
在商界，情況通常都不會(huì)如此嚴(yán)峻，然而在環(huán)保方面做得最好的企業(yè)往往也抱著不能失敗的心態(tài)。與吉恩·克蘭茲一樣，潮流駕馭者為自己的組織和員工設(shè)定艱巨的、看似不可能完成的任務(wù)，而且在達(dá)到目標(biāo)之前承受著巨大的壓力。
20世紀(jì)90年代初，當(dāng)美國(guó)新的《排放毒性化學(xué)品目錄》把杜邦列為美國(guó)甚至是全世界頭號(hào)污染企業(yè)之后，杜邦開始努力朝環(huán)保方向發(fā)展。為了不在這個(gè)糟糕的領(lǐng)域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向業(yè)務(wù)部門傳達(dá)了清晰的“減少有毒廢棄物”的信息。伍拉德是認(rèn)真的，他為全公司設(shè)定了“零污染”的目標(biāo)，下屬業(yè)務(wù)部門很快就發(fā)現(xiàn)了他有多么認(rèn)真。
得克薩斯州維多利亞的大工廠成了一個(gè)測(cè)試個(gè)案。維多利亞廠從1951年開始，專門制造尼龍中間體。這種中間體是制造Stainmaster地毯、萊卡高彈纖維，以及從行李箱到安全帶、連褲襪等各種產(chǎn)品的原料。然而，它的制造過程卻相當(dāng)骯臟。1990年，維多利亞廠制造了3 500萬磅有毒廢棄物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
作為冗長(zhǎng)價(jià)值鏈的中間產(chǎn)品，尼龍中間體只有微薄的利潤(rùn)，這是第一個(gè)問題。第二個(gè)問題就是處理這些廢棄物的成本看起來會(huì)相當(dāng)高，遠(yuǎn)非微薄的利潤(rùn)所能承擔(dān)。當(dāng)相關(guān)高管向伍拉德匯報(bào)說大幅削減有毒廢棄物的成本會(huì)達(dá)到5億美元時(shí)，伍拉德簡(jiǎn)單地回答：“算錯(cuò)了。”于是他們回去重新修改計(jì)劃，又回來說差不多是2億美元。伍拉德還是說：“算錯(cuò)了�！�
最后，改變維多利亞廠的成本凈現(xiàn)值接近于零。通過改變生產(chǎn)流程，工程師們找到了從源頭上削減有毒物質(zhì)的方法。他們與當(dāng)?shù)睾献鳎诠S周圍建設(shè)濕地，使水得到自然凈化，而且他們出售了一部分原來被當(dāng)做廢棄物的副產(chǎn)品。到2002年，盡管產(chǎn)量提高了，維多利亞廠排放的有毒物質(zhì)卻不到1 000萬磅，降低了70%多。
把聰明的經(jīng)理們關(guān)在一個(gè)房間里，告訴他們，如果想不出一個(gè)能保護(hù)利潤(rùn)同時(shí)也對(duì)環(huán)境有利的方法，就不能離開。這種情況下，你往往就能得到令人滿意的結(jié)果。
潮流駕馭者對(duì)所有人都很嚴(yán)格，包括供應(yīng)商。當(dāng)戴爾想要用再生紙印刷產(chǎn)品目錄時(shí)，紙品供應(yīng)商說他們做不到。但是戴爾不肯讓步�，F(xiàn)在，戴爾的印刷品有10%使用了再生紙。當(dāng)聯(lián)邦快遞金考和天木藍(lán)想要在他們的一些工廠使用可再生能源時(shí)，兩家公司都要求可再生能源供應(yīng)商提供平價(jià)能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此。當(dāng)公司向供應(yīng)商提出看似不可能的要求時(shí)，通常供應(yīng)商的第一反應(yīng)都是“不”。但潮流駕馭者會(huì)堅(jiān)持要求得到合理的解決方案。
順便提一下，自從采用“阿波羅13號(hào)”原則以來，杜邦公司一直秉承著這種精神。公司的能源經(jīng)理最近設(shè)定了一個(gè)新的目標(biāo)——使公司所耗用能源的10%為可再生能源，同時(shí)還要節(jié)省8%的成本。他們現(xiàn)在的感覺恐怕和當(dāng)時(shí)美國(guó)宇航局的那些工程師差不多了。
“阿波羅13號(hào)”原則
要從大處著眼，考慮獲得環(huán)保效益的機(jī)會(huì)。為各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定看似不可能完成的目標(biāo)，要能夠反映出遠(yuǎn)大的環(huán)保愿景，然后放手讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。要求他們找到辦法，在不增加成本的情況下，減少生產(chǎn)產(chǎn)品所耗用的材料、能源，以及產(chǎn)生的廢棄物。成功來之不易，而且也不是每次都能獲得成功，但是壓力可以驅(qū)動(dòng)驚人的進(jìn)步。
承認(rèn)感覺就是事實(shí)
在晴朗的天氣里，飛往美國(guó)亞利桑那州的鳳凰城令人心情愉悅，目之所及是棕色與紅色的美麗的沙漠曠野。當(dāng)你降落到鳳凰城國(guó)際機(jī)場(chǎng)，視野中會(huì)闖入大片大片與周圍景色不太協(xié)調(diào)的綠色。那些都是高爾夫球場(chǎng)。
可能高爾夫愛好者們從5 000英尺的高空，就能夠分辨出一些最著名的球場(chǎng)�！陡郀柗颉冯s志(Golf Magazine）這樣描述斯科特斯戴爾附近的北特倫高爾夫俱樂部：“四周的茫茫沙海上，是花崗巨巖，高低起伏的地勢(shì)，以及壯觀的球道。”但是在這個(gè)水源極為有限的地區(qū)，與這里其他的高爾夫球場(chǎng)一樣，北特倫俱樂部對(duì)水的需求也是無窮無盡的。
美國(guó)西南部地區(qū)的高爾夫球場(chǎng)比美國(guó)其他地區(qū)的球場(chǎng)需水量更大，每個(gè)球場(chǎng)每年需要大約8 800萬加侖（約合33萬噸）的水。僅亞利桑那州一個(gè)高爾夫球場(chǎng)所需的水，就能注滿12 000個(gè)游泳池，或者滿足1 500個(gè)美國(guó)人（或2萬個(gè)非洲人）的全部用水需求。
我們說這些并不是要譴責(zé)高爾夫球場(chǎng)。我們的重點(diǎn)是，如果尋找減少用水量的方法，高爾夫球場(chǎng)會(huì)是個(gè)很好的起點(diǎn)。但是，在亞利桑那，像在其他所有地方一樣，把矛頭對(duì)準(zhǔn)企業(yè)利益比指向個(gè)人享樂的一些事要容易得多。因此，亞利桑那州的錢德勒有兩個(gè)大型半導(dǎo)體制造廠，有著大片設(shè)施的英特爾公司就備感壓力。如同里克·鮑爾森廠長(zhǎng)所說，“在這里，用水是熱點(diǎn)問題”。
事實(shí)上，生產(chǎn)芯片的用水量的確不少。整個(gè)錢德勒生產(chǎn)基地，每年的用水量超過6億加侖（約合227萬噸 ）。但是，與附近各高爾夫球場(chǎng)80億加侖（約合3 030萬噸）的用量相比，這簡(jiǎn)直微不足道。如果當(dāng)?shù)馗郀柗蚯驁?chǎng)噴灑水的效率僅提高7%，就足以彌補(bǔ)英特爾公司的全部用水量。但只有這些有利于企業(yè)的事實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
在亞利桑那，要讓當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)滿意，就意味著用水必須小心仔細(xì)。如果是有高知名度的《財(cái)富》雜志百?gòu)?qiáng)企業(yè)，且在當(dāng)?shù)赜写笃瑢?shí)體廠房的話，就更是如此。像英特爾公司在錢德勒那樣，每年在水的循環(huán)利用上花費(fèi)數(shù)百萬美元，不是只關(guān)注每季度財(cái)務(wù)績(jī)效的公司會(huì)作的投資。英特爾實(shí)施水資源管理計(jì)劃也不是迫于法律的要求，而是公司高管感覺這是應(yīng)該做的事情。由于他們表現(xiàn)出了對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮捏w察，令英特爾公司始終保有經(jīng)營(yíng)許可。
最近，英特爾僅用幾個(gè)月的時(shí)間就得到了建設(shè)新芯片生產(chǎn)廠的批準(zhǔn)，這個(gè)過程原本可能會(huì)用去數(shù)年之久。快速獲得批準(zhǔn)建造新廠的價(jià)值有多大？當(dāng)然，這無法精確計(jì)算出來，但是能加快價(jià)值數(shù)十億美元的工廠的開發(fā)速度，其價(jià)值極其巨大。
在我們看來，英特爾處理當(dāng)?shù)貕毫Φ淖龇O為明智。做正確的事與做對(duì)業(yè)務(wù)有利的事并不是互相排斥的。
而在空氣質(zhì)量問題上的認(rèn)知差距就更為突出。英特爾在錢德勒的廠區(qū)產(chǎn)生的揮發(fā)性有機(jī)化合物的量，與當(dāng)?shù)氐囊患壹佑驼鞠喈?dāng)，但是里克·鮑爾森指出：“公眾對(duì)于英特爾對(duì)空氣質(zhì)量影響的認(rèn)知，無論是否真實(shí)，我們都很難改變，這與數(shù)據(jù)無關(guān)，如何認(rèn)知才是關(guān)鍵�！弊尮こ處熀鲆曊鎸�(shí)數(shù)據(jù)而去處理感知問題，這并不容易。
孟山都公司的可持續(xù)發(fā)展行動(dòng)為何事與愿違？
羅伯特·夏皮羅（Robert
Shapiro）是大受環(huán)保人士歡迎的人物。在1995～2000年任孟山都首席執(zhí)行官期間，夏皮羅將可持續(xù)發(fā)展列為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。在他的展望中，通過生命科學(xué)、基因技術(shù)以及生物化學(xué)科技的創(chuàng)新，可以做到不使用農(nóng)藥或肥料種植莊稼，不澆水就可以使草地茂盛生長(zhǎng)，用稻米和其他食物就可以提供充足的維生素。他是一位夢(mèng)想家。
夏皮羅和孟山都的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)知道他們將帶來一場(chǎng)農(nóng)業(yè)革命，而且確信自己能夠安全地做到這一點(diǎn)。畢竟，美國(guó)人食用利用生物工程技術(shù)生產(chǎn)的大豆及其他糧食已經(jīng)有數(shù)年時(shí)間了，并沒有哪怕輕微的跡象表明這些食品有不良作用。但是，夏皮羅和他的頂層管理團(tuán)隊(duì)所不知道的是，歐洲消費(fèi)者對(duì)轉(zhuǎn)基因食品的理念根本就不熱衷。
羅伯特·夏皮羅滿懷信心地將這場(chǎng)以轉(zhuǎn)基因技術(shù)為基礎(chǔ)的革命帶到了歐洲，不料結(jié)果卻引發(fā)了抗議風(fēng)暴。當(dāng)四面都是不絕于耳的“惡魔食品”的抗議聲時(shí)，孟山都的高管們?cè)噲D通過以科學(xué)為基礎(chǔ)的理性討論，來消除法國(guó)、德國(guó)及意大利等國(guó)消費(fèi)者的恐懼，但全都徒勞無功。沒過多久，孟山都公司就退出了歐洲市場(chǎng)，整個(gè)公司也搖搖欲墜。超級(jí)分析師夏皮羅所忽略的一點(diǎn)就是，感覺即為事實(shí)。
很多公司都陷于工程師的分析結(jié)果與公眾認(rèn)知之間的分歧中而難以抉擇。還記得殼牌公司對(duì)將布倫特斯帕石油鉆井平臺(tái)沉入北海的計(jì)劃所作的詳細(xì)分析嗎？這個(gè)解決方案雖然并非完美，但幾乎是最好的選擇。不過，對(duì)于世界各地的抗議者和殼牌的消費(fèi)者來說，他們的感受迅速蓋過了事實(shí)�；蛘呦胂胪ㄓ秒姎馀c監(jiān)管部門之間關(guān)于如何恰當(dāng)處置哈得孫河中的有毒物質(zhì)聚氯聯(lián)苯，展開的長(zhǎng)達(dá)數(shù)年之久的爭(zhēng)議。水務(wù)專家告訴我們，通用電氣的做法基本上是正確的，將這些化學(xué)物質(zhì)留在原地雖然并非盡善盡美，但可能是減少人類接觸的最佳方式�？墒枪脤O河沿岸的居民不會(huì)相信這種說法。
聰明的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，對(duì)公眾來說，他們自己的市場(chǎng)觀感與企業(yè)披露的事實(shí)一樣真實(shí)。就像英特爾公司，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理認(rèn)知并誠(chéng)懇關(guān)注企業(yè)所在地對(duì)環(huán)境問題的顧慮，能夠?yàn)橼A利帶來積極作用。了解這一現(xiàn)實(shí)，對(duì)于企業(yè)培養(yǎng)正確的思想意識(shí)以創(chuàng)造環(huán)保優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。
帶品牌的垃圾
可口可樂和麥當(dāng)勞這類大品牌獲得了太多的公眾關(guān)注，這有好處也有壞處，比如“帶品牌的垃圾”問題。當(dāng)人們看到路上有印著金色M的垃圾時(shí)，潛意識(shí)里會(huì)認(rèn)為：“麥當(dāng)勞到處扔垃圾�！边@可能不是麥當(dāng)勞的錯(cuò)，但人們就是這么感覺的。
做正確的事
宜家家居是著名的錙銖必較的公司，這是由其創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）一手推動(dòng)而養(yǎng)成的習(xí)慣。據(jù)說坎普拉德是世界十大富豪之一，但宜家強(qiáng)烈否認(rèn)這項(xiàng)傳聞�？财绽鲁孙w機(jī)時(shí)坐經(jīng)濟(jì)艙，出行住廉價(jià)旅館，用的車子是已經(jīng)開了數(shù)年的破舊的沃爾沃。
美國(guó)新澤西州帕拉姆斯的宜家家居店店長(zhǎng)鮑勃·凱伊告訴了我們一個(gè)小故事，從中可以看出坎普拉德有多么節(jié)儉。一次坎普拉德正在巡視凱伊的店鋪，這位公司創(chuàng)始人在一堆掃到一起的塵土和碎屑中，看到了顧客和員工在店內(nèi)隨處使用的小鉛筆。凱伊描述了當(dāng)時(shí)的情景：“英格瓦說，‘鮑勃，讓他們別把鉛筆扔掉！’于是我只好蹲到地上撿起了這些根本一文不值的鉛筆�！�
鑒于宜家如此關(guān)注浪費(fèi)的每一分錢，他們?cè)诃h(huán)保計(jì)劃上花費(fèi)數(shù)百萬美元看起來可能有點(diǎn)奇怪。例如，在凱伊的店鋪，工人在新貨入庫(kù)時(shí)，會(huì)對(duì)產(chǎn)品包裝進(jìn)行分類。他們把塑料、木頭和金屬分門別類地堆在一起，店鋪會(huì)付錢對(duì)其進(jìn)行分類回收。所有這些做法都不是出自法規(guī)的要求。而且，這一額外的步驟還降低了庫(kù)存補(bǔ)充的速度，并增加了勞動(dòng)力和廢品管理上的成本。但宜家將這些工作視為其職責(zé)所在。
所以，為什么極為節(jié)儉的宜家會(huì)在環(huán)保方面投入額外資金？大部分答案可以從辦公室內(nèi)到處張貼的標(biāo)語上找出：“低價(jià)，但并非不惜一切代價(jià)�！边@句標(biāo)語不僅停留在文字上，對(duì)我們所遇到的每個(gè)宜家員工來說，它都有著實(shí)際意義。宜家公司也以各種行動(dòng)，包括對(duì)廢品的回收利用，落實(shí)了這句標(biāo)語。
你需要長(zhǎng)期堅(jiān)持綠色環(huán)保思維嗎？
企業(yè)并不一定在建立之初，思想中就深植環(huán)保理念，堅(jiān)信愛護(hù)環(huán)境是應(yīng)該做的事。當(dāng)然，有一些潮流駕馭者已經(jīng)探討環(huán)保問題很多年了。赫曼米勒公司的創(chuàng)始人德普利（DJDePree）篤信宗教，感覺對(duì)世界負(fù)有深深的責(zé)任，他在20世紀(jì)50年代宣布赫曼米勒公司“將為環(huán)境善盡職責(zé)，成為優(yōu)秀的企業(yè)鄰居”。即便這不是企業(yè)界第一次提到環(huán)境職責(zé)，也肯定是極早的例子了。
是的，如果長(zhǎng)期堅(jiān)持企業(yè)的職責(zé)，那一定會(huì)有所助益。不過，每家企業(yè)都可以作出新的環(huán)保承諾，并找到創(chuàng)新的方法來將其堅(jiān)持下去。一些企業(yè)過去一直不重視環(huán)保，而現(xiàn)在看到了環(huán)保的價(jià)值。例如，金吉達(dá)就是世界上有著最慘痛公司歷史的企業(yè)之一。但是現(xiàn)在，金吉達(dá)的高管表示，他們近來對(duì)環(huán)保和社會(huì)問題的關(guān)注是公司成功的關(guān)鍵。
并不是只有瑞典的私人公司認(rèn)識(shí)到企業(yè)理應(yīng)關(guān)愛環(huán)境，惠普公司的前任首席執(zhí)行官卡莉·菲奧麗娜并購(gòu)康柏公司時(shí)運(yùn)不佳而黯然離去之前，曾作過一次演講，內(nèi)容是為何企業(yè)應(yīng)將環(huán)保和社會(huì)責(zé)任當(dāng)做業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的核心。在她演講的4個(gè)主題中，有3個(gè)聚焦于重視環(huán)保將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的益處。但是，她提出的第一個(gè)原因，就是“這是應(yīng)該做的事”。
耐克、麥當(dāng)勞以及加拿大鋁業(yè)集團(tuán)等企業(yè)的高管，也以相同的語句公開表達(dá)過相同的看法。赫曼米勒公司的首席執(zhí)行官布賴恩·沃克爾（Brian Walker）在他的在線價(jià)值宣言中寫道：“我們倡導(dǎo)環(huán)保的原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兿嘈疟Ｗo(hù)脆弱的環(huán)境是應(yīng)該做的事�！�
在研究過程中，我們一遍又一遍地問：“你們?yōu)槭裁催@樣做？為什么投入資金做對(duì)環(huán)境有益的事，或者類似的無形的事？”而一次又一次，我們聽到了同樣的說法，通常還伴有不解的表情：“這是該做的事啊�！睉岩烧撜呖赡軙�(huì)說，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是在說空泛的陳詞濫調(diào)，但是我們聽到的是誠(chéng)懇的承諾。我們也已經(jīng)看到，正是這些企業(yè)高管們?cè)诓扇⌒袆?dòng)來落實(shí)他們的承諾，甚至常常是冒著短期收益受損的風(fēng)險(xiǎn)。 |