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這些新物種們，以叛經(jīng)逆道的方式出現(xiàn)，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)商業(yè)世界的法則。它們無一例外地聚集在價值鏈最靠近消費者的地方，在中國制造過剩的背景中，以互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)去低成本地反向匹配資源，從而迅速獲得規(guī)模性成長。
雅戈爾集團董事長李如成是個倔強的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈爾紡織城，向服裝業(yè)的上游拓展時，幾乎所有的人都認為他不可理喻。
在全球的服裝業(yè)，沒有任何一家企業(yè)是全產(chǎn)業(yè)鏈的擁有者，即自主擁有從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的所有資產(chǎn)。李如成的舉措在業(yè)界看來是一場瘋狂的冒險：雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網(wǎng)絡(luò)上分別投資10多億元人民幣，建立用于面料設(shè)計、紡織、染整的紡織城以及直營為主的渠道體系。
雅戈爾之后的實踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向一體化投資，雅戈爾以規(guī)模建立起競爭壁壘，獲得了產(chǎn)業(yè)深度和產(chǎn)品線的廣度，雅戈爾襯衫連續(xù)14年獨占市場龍頭，西服連續(xù)9年保持市場綜合占有率第一位。
然而，在2007年，一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)，卻以叛經(jīng)逆道的成長，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業(yè)老板們的震撼。
這家名為PPG的襯衫在線銷售企業(yè)，在不到兩年的時間里，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心銷售襯衫，竟然沖到了國內(nèi)襯衫市場前三甲。和習(xí)慣于在百貨商場專柜銷售襯衫的品牌企業(yè)們相比，PPG顯得很“輕”，它沒有制造工廠，沒有一家實體門店，2007年銷售額卻達到了2億多元人民幣。
橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強的中國企業(yè)們更多的思考：企業(yè)是否可以通過“輕”的方式實現(xiàn)快速成長？
盡管學(xué)習(xí)PPG的企業(yè)越來越多，而且各行業(yè)都涌現(xiàn)出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業(yè)，2007年就冒出了30多家襯衫直銷網(wǎng)站。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈爾高層仍然充滿著不屑——他們認為，盡管PPG成長迅猛，但是互聯(lián)網(wǎng)卻似乎是與雅戈爾無關(guān)的另外一片天地，在未來的很多年里，PPG之類的企業(yè)，難以撼動雅戈爾的優(yōu)勢。
“我們不做電子商務(wù)，未來的雅戈爾在服裝板塊的重點是梳理實體渠道，提高實體渠道的效率�！痹谡劶�PPG時，雅戈爾服飾有限公司總經(jīng)理陳志高的態(tài)度很堅決，他認為實體渠道是雅戈爾的市場重心——2008年雅戈爾服飾40%的收入來自于自營店，無論是數(shù)量還是銷售規(guī)模，雅戈爾的自營店在國內(nèi)同行中均可排到第一位。
從上世紀90年代至今，雅戈爾陸續(xù)投入超過17億元資金，用于購置作為銷售終端的店面。目前雅戈爾擁有1500多家渠道終端，憑借對渠道的精細化管理以及自主掌控的快速供應(yīng)鏈，雅戈爾在新品開發(fā)、組織、上架、服務(wù)等各方面都體現(xiàn)出優(yōu)勢，其襯衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。
不過，雅戈爾的優(yōu)越感很快就被隨后的輕公司浪潮淹沒了。盡管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網(wǎng)站卻更加來勢洶洶，依然是沒有工廠、沒有實體門店，VANCL僅僅用一年的時間，就實現(xiàn)了3億元人民幣的銷售額。除此之外，大量的新服裝品牌在網(wǎng)上出現(xiàn)，它們以互聯(lián)網(wǎng)組織客戶，并不需要投資產(chǎn)業(yè)鏈上游的工廠，就能組織過剩的制造資源，實現(xiàn)對市場的快速響應(yīng)。
現(xiàn)在，17億元的渠道似乎成為過去時，互聯(lián)網(wǎng)給了所有企業(yè)一條新的成長捷徑。不僅僅是服裝業(yè)，在消費電子業(yè)、珠寶業(yè)、百貨業(yè)等很多行業(yè)，都如雨后春筍般涌出了類似于PPG模式的輕公司。它們以集團軍的方式，挑戰(zhàn)著老牌企業(yè)們的權(quán)威和傳統(tǒng)的游戲規(guī)則。
2009年5月初，雅戈爾官方購物網(wǎng)站悄悄上線了，盡管這里還沒有陳列商品，但是這意味著，曾經(jīng)對傳統(tǒng)商業(yè)路徑引以為傲的雅戈爾在互聯(lián)網(wǎng)上開始破冰。在淘寶商城里，雅戈爾建立了旗艦店，銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart Schaffner Marx）。
這一切都昭示，輕公司的浪潮來了，沖擊著越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)。那些以雅戈爾為代表、曾經(jīng)是傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境里的佼佼者的企業(yè)們，都正在接受著互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。
輕公司試驗者
在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，已經(jīng)很少有人能想起PPG了，盡管這家已然折戟沉沙的企業(yè)曾經(jīng)帶給中國制造業(yè)們那么多興奮。
2009年2月，PPG網(wǎng)站的首頁上赫然掛著“春季大特賣，全場低至49元，5折起”的海報。很多老客戶也在那幾天收到了促銷的短信。在全球第三方互聯(lián)網(wǎng)排名統(tǒng)計網(wǎng)站Alexa的統(tǒng)計中，PPG的排名在10萬名以下。從2008年以來，PPG網(wǎng)站的訪問量不斷下滑，它的貨架已經(jīng)越來越“窄”，商品越來越少，因為少有人光顧，似乎還蒙著一層灰。
如果沒有經(jīng)歷過2007年中國的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，很難有人從PPG蕭條的現(xiàn)狀想像出當年它風(fēng)靡中國零售業(yè)的盛況。那時候，幾乎全國的消費品品牌企業(yè)都在研究PPG。
在經(jīng)濟危機下，倒掉的企業(yè)不計其數(shù)，關(guān)閉的網(wǎng)站也多如牛毛，一家襯衫銷售網(wǎng)站岌岌可危不足為奇。然而，PPG的隕落卻總有些令人唏噓感慨，因為，它曾經(jīng)是中國輕公司的先鋒。
PPG就像一個破壞者，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心等技術(shù)手段，打破了傳統(tǒng)商業(yè)世界里的既定規(guī)則，在中國過剩的制造背景下，組織產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)資源，打造了一個互聯(lián)網(wǎng)直銷品牌，以超常規(guī)的方式實現(xiàn)了快速成長。
輕公司PPG的成功令人震撼，風(fēng)險投資商們蜂擁而上，大把的資金流向它——2007年PPG融資接近5000萬美元。
幾乎是戲劇般的變化，在2008年，PPG卻出人意料地陷入低谷，成為中國輕公司的先烈。
與PPG同期崛起的另一家企業(yè)，在2007年也大紅大紫，其命運與PPG驚人地相似。
這家企業(yè)名為ITAT（國際品牌會員店International Trademark Agent Trader）創(chuàng)立于2003年，其創(chuàng)始人歐通國看到了國內(nèi)服裝業(yè)過剩的狀態(tài)，于是創(chuàng)建了服裝的渠道品牌ITAT，相當于為服裝企業(yè)搭建了一個大規(guī)模、扁平化的銷售平臺，將服裝業(yè)的長尾打包銷售出去。
和其他的實體渠道不同，ITAT的玩法很新穎，在上游不需要向供應(yīng)商預(yù)先支付貨款，在進駐商場時無需預(yù)先支付場租。從2007年開始，ITAT進入井噴期，它奇跡般地通過輕資產(chǎn)的“另類”成長，成為全球擴張最快的連鎖零售企業(yè)——創(chuàng)業(yè)不到4年已經(jīng)開設(shè)了800多家店鋪，營業(yè)面積從零到超過160萬平米，相當于3810個籃球場那么大。也就是說，在這四年時間里ITAT以平均每兩天開一家店的速度、每天增加2.6個籃球場的營業(yè)面積在急劇擴張。這期間，ITAT的銷售額從2004年創(chuàng)業(yè)初期的500萬元人民幣飆升至2007年的42億元（ITAT對外公布的數(shù)字）。
盡管在2007年融到了總共1.2億美元的巨額風(fēng)險投資，摩根士丹利、藍山中國資本、Citadel、美林等知名風(fēng)險投資商都毫不猶豫加入到ITA的投資陣營，但是ITAT卻出人意料地在2008年隕落——連續(xù)三次在香港聯(lián)交所的上市聆訊中被否，宣告了ITAT神話的終結(jié)。
PPG和ITAT，都是中國輕公司的代表，它們一度成為中國企業(yè)創(chuàng)新的代名詞。盡管一家是以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心作為銷售渠道，一家在線下的商業(yè)世界里擴張。但是仔細研究二者的模式，我們會發(fā)現(xiàn)，它們無一不是根植在中國制造過剩的背景下，通過組織過剩資源發(fā)展起來的企業(yè)。二者都是先通過互聯(lián)網(wǎng)或者渠道去抓獲消費者，再反向?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈上游組織資源。
PPG和ITAT，這兩家曾經(jīng)如日中天的明星企業(yè)瞬間倒塌，揭示了中國當前的商業(yè)環(huán)境，可以一夜成名也可以一夜淪落。互聯(lián)網(wǎng)的介入既可以濃縮企業(yè)的生命周期，也可以給傳統(tǒng)企業(yè)帶來新的活力。
值得一提的是，盡管PPG和ITAT已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的過去時，但是更多的輕公司卻起來了。比如服裝業(yè)的VANCL、鉆石業(yè)的鉆石小鳥和九鉆網(wǎng)、百貨業(yè)的紅孩子等企業(yè)，它們都有著類似的外表——借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)行業(yè)融會貫通，表面積很小，能量卻很大，成長迅速甚至在短時間內(nèi)就成為行業(yè)的洗牌者。它們的出現(xiàn)猶如星星之火，在中國的傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境引發(fā)了一場前所未有的變革。
無論是對于那些創(chuàng)業(yè)者，還是已然成熟的企業(yè)；無論是對于傳統(tǒng)企業(yè)，還是新興模式的企業(yè)，PPG和ITAT引發(fā)的討論有很多：
在互聯(lián)網(wǎng)高度介入的商業(yè)環(huán)境里，究竟是要做縱向一體化的企業(yè)，還是建立一個橫向平臺，通過組織外部資源而獲得成長？
如何借助互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，與你的商業(yè)合作伙伴締造新的合作關(guān)系，使得價值鏈的所有成員效率提升？
如何管理企業(yè)邊界之外的資源，使得企業(yè)低成本地實現(xiàn)杠桿增長？
如何認識當前的商業(yè)環(huán)境，了解被互聯(lián)網(wǎng)逐漸改變的消費人群？
在這條路上，沒有人有更多的經(jīng)驗，所有企業(yè)，無論大小，無論創(chuàng)立時間長短，如今都站在一條新的起點上�；ヂ�(lián)網(wǎng)給予了所有企業(yè)以新的機遇，也帶來前所未有的挑戰(zhàn)。
一個新的商業(yè)時代正在來臨，它充滿朝氣、蓬勃，卻又暗含危機，帶著令人不安的氣息。
輕的時代開始了。 |