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4月30日，ST江蘇春蘭制冷設(shè)備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭股份)2007年報(bào)虧約3.15億元，由于連續(xù)3年虧損，該公司股票暫停上市。根據(jù)我國(guó)上市公司退市制度，暫停交易后第一個(gè)會(huì)計(jì)年度公司仍未扭虧的，將直接終止上市。
1998年，春蘭股份股價(jià)超過60元，停市前，股價(jià)為6元多。10年間，春蘭股價(jià)相差數(shù)倍。春蘭空調(diào)頂峰時(shí)期，曾占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位，如今，市場(chǎng)銷量不及行業(yè)老大的1/10。春蘭股份為何連續(xù)3年虧損，記者近日前往春蘭股份所在地——泰州展開調(diào)查。
10年間從績(jī)優(yōu)變成面臨退市
上世紀(jì)90年代，春蘭股份曾與長(zhǎng)虹、海爾被喻為中國(guó)股市的三駕馬車，股價(jià)最高達(dá)64.3元，曾是我國(guó)空調(diào)行業(yè)名符其實(shí)的“老大”。1996年到1998年，春蘭空調(diào)發(fā)展到頂峰，占據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位。
曾在春蘭空調(diào)工廠工作了十余年的李平(化名)告訴記者，1993年，他的月工資約360元，在泰州算中等水平，僅一年后，工資就開始翻番，1994年約960元，1995年約1280元。
“春蘭員工的收入是普通市民的幾倍，員工下了班都不愿意脫掉工作服，賣菜的看見穿春蘭制服的都不讓還價(jià)�！崩钇角逦赜浀茫�1996年春蘭的口號(hào)是10年后工資達(dá)到1000美元，“這是按當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度推算出來的。”
“2000年以前空調(diào)是不愁賣的。”一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商告訴記者，1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都在廠外排隊(duì)，那時(shí)賣一臺(tái)春蘭空調(diào)能賺500元以上。
從2000年開始，春蘭股份的業(yè)績(jī)開始下滑。春蘭股份年報(bào)顯示，1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約19.47億元，凈利潤(rùn)約2.65億元；2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約18.25億元，凈利潤(rùn)約2.67億元；2001年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.62億元，凈利潤(rùn)約2.31億元；2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約17.41億元，凈利潤(rùn)約1.20億元。
從2003年起，雖然公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅增加，但凈利潤(rùn)卻大幅下滑：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.17億元，凈利潤(rùn)約6149萬元；2004年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約32.26億元，凈利潤(rùn)約796萬元。
從2005年開始，春蘭股份開始虧損。該公司年報(bào)顯示，2005年虧損近2600萬元，2006年虧損約1.99億元，2007年虧損約3.15億元。
艾肯家電網(wǎng)監(jiān)測(cè)到的空調(diào)銷售數(shù)據(jù)顯示，春蘭空調(diào)2005年內(nèi)銷75萬套，2006年內(nèi)銷70萬套，2007年內(nèi)銷55萬套，呈下降趨勢(shì)，春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前十名。
而據(jù)李平介紹，職工工資早在2001年就開始下降了，2003年他的工資降到850元，“近幾年春蘭的員工工資一減再減，很多人都離開了，留下的中年女職工比較多�！�
與同在泰州的LG冰箱工廠的員工待遇相比，春蘭空調(diào)的員工收入普遍要低一些。
多元化業(yè)務(wù)惹的禍？
春蘭股份在2007年年報(bào)中指出，由于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)空調(diào)器市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度有增無減，且由于公司政策的不穩(wěn)定性，在客戶中產(chǎn)生大量的費(fèi)用結(jié)算遺留問題，導(dǎo)致去年正常銷售下降；主要原材料價(jià)格高位運(yùn)行，主要盈利未達(dá)預(yù)期；公司自去年9月開始，對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了調(diào)整，由經(jīng)銷制改為代理制，影響了第四季度的銷售。
公司還曾在1月18日公告中指出，公司應(yīng)收賬款沒有按預(yù)期收回，導(dǎo)致財(cái)務(wù)壞賬減值準(zhǔn)備計(jì)提大幅度增加，是預(yù)虧的四大原因之一。春蘭股份2007年年報(bào)合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋顯示，應(yīng)收賬款合計(jì)約10億元。在春蘭股份虧損的三年中，應(yīng)收賬款一直在10億元左右。
記者在春蘭股份近幾年年報(bào)中發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)收賬款中，泰州春蘭銷售公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭銷售公司)一直占款較多：2005年，春蘭股份年報(bào)的母公司會(huì)計(jì)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋表明，應(yīng)收賬款余額約10億元，其中春蘭銷售公司欠款約5.6億元；2006年，應(yīng)收賬款合計(jì)約19億元，春蘭銷售公司欠款約5.7億元；2007年，春蘭股份年報(bào)的合并財(cái)務(wù)報(bào)表主要項(xiàng)目注釋表明，應(yīng)收賬款合計(jì)約10億元，春蘭銷售公司欠款約7.86億元。
那么，占款方春蘭銷售公司與春蘭股份是什么關(guān)系？公開資料顯示，二者同屬一個(gè)母公司，春蘭股份是春蘭(集團(tuán))公司(以下簡(jiǎn)稱春蘭集團(tuán))的控股上市公司，春蘭銷售公司是春蘭集團(tuán)直屬的大型專業(yè)營(yíng)銷公司。此外，春蘭銷售公司還是春蘭股份的第六大股東。
盡管2007年年報(bào)顯示，春蘭銷售公司對(duì)其絕大部分應(yīng)收款制訂了還款計(jì)劃，春蘭集團(tuán)還簽署了還款擔(dān)保協(xié)議，但是，3年來，春蘭銷售公司的占款確實(shí)影響到了春蘭股份的業(yè)績(jī)。泰州工商部門的資料顯示，春蘭銷售公司成立于1992年，2004年2月被風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：“經(jīng)年度檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)已連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)虧損”。
來自春蘭集團(tuán)官方網(wǎng)站的信息顯示，春蘭銷售公司主營(yíng)卡車、摩托車、電動(dòng)自行車、壓縮機(jī)。事實(shí)上，春蘭銷售公司主營(yíng)的卡車等業(yè)務(wù)都是春蘭股份的母公司——春蘭集團(tuán)從上世紀(jì)90年代年開始陸續(xù)進(jìn)入的多元化產(chǎn)業(yè)。以上業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況在一定程度上決定了春蘭銷售公司的償還能力。
然而，除了卡車，以上業(yè)務(wù)的盈利能力都欠佳。泰州工商部門的資料顯示，泰州春蘭摩托車廠于2004年被預(yù)警。記者在采訪時(shí)了解到，由于全國(guó)一百多個(gè)城市禁摩，春蘭的摩托車生產(chǎn)線部分改為生產(chǎn)電動(dòng)車。以前春蘭摩托是走中高端路線的，利潤(rùn)豐厚，但是現(xiàn)在針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，只能生產(chǎn)利潤(rùn)較薄的電動(dòng)車。
春蘭的壓縮機(jī)廠也曾因兩年經(jīng)營(yíng)虧損而被工商部門預(yù)警。記者了解到，春蘭空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)線幾乎百分百開工，但是，內(nèi)部工作人員告訴記者，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，壓縮機(jī)的利潤(rùn)非常薄，在原材料上漲的情況下，不提價(jià)會(huì)虧損，但是提價(jià)又可能會(huì)失去客戶�！按禾m進(jìn)入這個(gè)行業(yè)有點(diǎn)晚了，在行業(yè)里規(guī)模較小�！痹撊耸糠Q。
春蘭的卡車業(yè)務(wù)因規(guī)模太小，被外界人士看作“雞肋”。據(jù)悉，春蘭生產(chǎn)的中型重卡，受宏觀政策影響，其市場(chǎng)容量遠(yuǎn)不及重型、輕型卡車，近兩年，中型卡車的市場(chǎng)需求增速放緩。
1994年，春蘭股份是以空調(diào)為主業(yè)上市的，后來與春蘭集團(tuán)共同持股多個(gè)產(chǎn)業(yè)公司。1994年，春蘭股份與春蘭集團(tuán)開始共同進(jìn)入摩托車領(lǐng)域，年報(bào)顯示，公司決定與泰州紡機(jī)廠、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)體及零部件，出資880萬美元，占40%股份；與春蘭集團(tuán)合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)，出資7500萬元，占30%股份；與春蘭集團(tuán)合資生產(chǎn)摩托車，出資5250萬元，占35%股份。
此后，春蘭股份進(jìn)入洗滌機(jī)械領(lǐng)域，1997年年報(bào)顯示，公司持有江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。
年報(bào)顯示：2001年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍為生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機(jī)械及貿(mào)易；2003年，公司主要是生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機(jī)械、冰箱及冰箱壓縮機(jī)和貿(mào)易的企業(yè)；2005年，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機(jī)、冰箱、汽車底盤和壓縮機(jī)。
然而，以上業(yè)務(wù)多數(shù)盈利欠佳。2002年年報(bào)顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動(dòng)力制造有限公司、江蘇春蘭機(jī)械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司都虧損。2007年年報(bào)顯示，洗衣機(jī)與壓縮機(jī)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均為負(fù)數(shù)。
渠道失策產(chǎn)生負(fù)面影響
熟悉空調(diào)行業(yè)的人都知道，空調(diào)是一個(gè)只有渠道沒有終端的行業(yè)，渠道對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說至關(guān)重要。記者在采訪中了解到，春蘭空調(diào)在產(chǎn)品、質(zhì)量與售后上不存在嚴(yán)重問題。但是，渠道失策影響了春蘭空調(diào)的發(fā)展。
1997年前后，春蘭集團(tuán)宣布投資10億元，建設(shè)3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當(dāng)時(shí)是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經(jīng)銷商。
實(shí)踐證明這個(gè)計(jì)劃最終沒有執(zhí)行下去，以失敗告終。海爾當(dāng)時(shí)也有此舉，但也未能成功�！爱�(dāng)時(shí)生產(chǎn)企業(yè)去做大渠道不符合市場(chǎng)趨勢(shì)，況且，自建渠道消耗巨大的人力、物力、財(cái)力，得不償失。”業(yè)內(nèi)人士說。
自建渠道除了增加成本負(fù)擔(dān)，還“得罪”了經(jīng)銷商。“當(dāng)時(shí)，各地經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)卮禾m專賣店的矛盾很大，是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商除了賣春蘭一般還賣海爾、美的等，在那種情形下，他們不愿意向客戶推薦春蘭，反而傾向于賣利潤(rùn)回報(bào)更多的海爾和美的。”一位春蘭駐外銷售人員說。
同時(shí)，春蘭駐外專賣店銷售人員也出現(xiàn)了“吃里爬外”跡象。該銷售人士告訴記者，由于回扣多，在春蘭駐外銷售人員中有的人幫著海爾、美的賣空調(diào)，把自己手里的客戶拱手相讓，出現(xiàn)暗箱操作。此后，春蘭空調(diào)銷售受影響，駐外人員工資縮減，“吃里爬外”情況更加惡劣。
巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來承擔(dān)。在一份發(fā)于2000年11月，來自北京清華紫光投資顧問有限責(zé)任公司的《關(guān)于春蘭股份增發(fā)A股收購(gòu)大股東資產(chǎn)之關(guān)聯(lián)交易的獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問報(bào)告》顯示，春蘭股份的新股增發(fā)募集資金中的3億元用來增資江蘇春蘭電子商務(wù)有限公司，增資部分主要用于收購(gòu)泰州星威春蘭連鎖店有限公司。
體制機(jī)制改革未能及時(shí)跟上
在資本層面上，春蘭集團(tuán)只是占有春蘭股份近25%的大股東，但是，在管理上，二者是一脈相承的。記者采訪到的泰州當(dāng)?shù)厝伺c春蘭老員工都表示，從未把二者區(qū)分開來看，畢竟春蘭集團(tuán)是在空調(diào)廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。
據(jù)悉，春蘭集團(tuán)是集體企業(yè)，其前身泰州制冷機(jī)廠由兩家集體小廠和一家國(guó)營(yíng)小廠合并而來。在現(xiàn)春蘭集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官陶建幸的帶領(lǐng)下，泰州制冷機(jī)廠由一個(gè)虧損的小廠發(fā)展成為我國(guó)著名的工業(yè)企業(yè)。
然而，與格力、美的、海爾不同的是，春蘭集團(tuán)至今沒有完成MBO，產(chǎn)權(quán)一直不清晰。與其他身價(jià)上千萬元的家電企業(yè)掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。缺少股權(quán)激勵(lì)，一度被認(rèn)為是春蘭的致命傷。
其實(shí)，春蘭集團(tuán)曾在2000年就曾提出MBO方案，但由于種種原因，該計(jì)劃被擱淺。一位空調(diào)廠的老員工回憶道，當(dāng)公司推出員工持股方案時(shí)，員工都認(rèn)為是“集資”，大家已明顯感覺到企業(yè)在下滑，“集資”可能是用來“救”企業(yè)的，因此，大家對(duì)持股沒有積極性，這使得車間主任不得不一個(gè)個(gè)找員工談話，勸他們至少拿出1000元來持股。約兩年后，這筆錢加上一些利息，又返還給員工了。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭MBO在當(dāng)時(shí)很難成功。這是因?yàn)�，�?shí)踐證明，凡是MBO成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時(shí)期，規(guī)模與利潤(rùn)有增量，管理層多數(shù)是從增量中獲得獎(jiǎng)勵(lì)給自己的股份，但是，春蘭在著手MBO的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)在走下坡路了。
缺少股權(quán)激勵(lì)使一些人才流失。據(jù)悉，有的年輕技術(shù)人員“坐不住板凳”，被南方企業(yè)高薪挖走。據(jù)記者了解，在春蘭工廠里，也有工程師被同行高薪挖走。
除普通員工，中高層管理人員也有不少離開了春蘭。據(jù)李平介紹，春蘭曾有8個(gè)跟隨陶建幸“打天下”的空調(diào)銷售經(jīng)理，被稱“八大金剛”，而后又?jǐn)U充到“十三太�！�，如今，這“十三太保”已有一半以上退休或離開了春蘭。
“除人才的流失，春蘭內(nèi)部最大的變化是人心渙散，制度落不到實(shí)處�！崩钇秸f，春蘭曾招聘大批大學(xué)生研發(fā)技術(shù)，但是，新來的大學(xué)生沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，人才沒有落到實(shí)處，一些經(jīng)驗(yàn)多、有能力改進(jìn)工藝的老員工反而得不到重視。
企業(yè)壯大后，換了一批新的管理者，還建立了軍事化管理制度，其中一個(gè)規(guī)定就是要求員工一分鐘走100步。但是，這些制度最終很難執(zhí)行下去。李平舉了個(gè)例子，在空調(diào)工廠里，兩個(gè)女工嬉笑聊天，被廠長(zhǎng)攔了下來，按照制度需要受罰，但卻被車間主任“保”了下來。而另外一個(gè)工人在洗手間抽煙卻被領(lǐng)導(dǎo)罰了上千元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過懲罰標(biāo)準(zhǔn)。李平說，從那時(shí)起，企業(yè)里干實(shí)事的人少了，上下級(jí)之間講人情、講關(guān)系，很多制度難以執(zhí)行。
幾年前，春蘭集團(tuán)調(diào)整了組織架構(gòu)，以加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)旗下多個(gè)子公司的控制與管理。此前，春蘭集團(tuán)是三級(jí)管理，集團(tuán)公司下面是按產(chǎn)業(yè)門類劃分的產(chǎn)業(yè)公司，產(chǎn)業(yè)公司下面是生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)人士透露，三級(jí)管理的架構(gòu)曾使集團(tuán)的管理出現(xiàn)“脫鉤”、“失控”的情況。調(diào)整后，春蘭集團(tuán)變成二級(jí)管理，由放權(quán)變?yōu)槭諜?quán)，集團(tuán)下設(shè)物流、銷售、利潤(rùn)等控制中心，交叉管理旗下的數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)。但是，當(dāng)企業(yè)面臨人才流失、人心渙散的局面時(shí)，再好的制度與信息管理的手段也難以發(fā)揮強(qiáng)大的作用。
北大縱橫管理咨詢公司合伙人江慶來表示，企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，是比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)有的企業(yè)完成產(chǎn)權(quán)體制改革，充分激發(fā)內(nèi)部員工活力的情況下，春蘭集團(tuán)卻深陷產(chǎn)權(quán)改革泥潭，在競(jìng)爭(zhēng)中，很容易處于劣勢(shì)。即使春蘭集團(tuán)專注于空調(diào)業(yè)，如果沒有突破管理體制瓶頸，執(zhí)行力同樣會(huì)出問題。因此，春蘭的衰敗可以說是春蘭體制機(jī)制改革沒有及時(shí)跟上，導(dǎo)致公司執(zhí)行力跟不上，出現(xiàn)了一系列問題，美好的戰(zhàn)略構(gòu)想也隨之落空。 |