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第二章 企業(yè)家坐標
任正非沒有“教父氣”、“老板氣” 很少聽到任正非抱怨。 “各行業(yè)比較起來,管理較為復(fù)雜困難的是工業(yè),而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律,它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速,同時,沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,要受鋼鐵、石油資源以及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料則是取之不盡的‘河沙’—軟件代碼、數(shù)學(xué)邏輯。正是這一規(guī)律,使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈,淘汰更無情,后退就意味著消亡。要在這個產(chǎn)業(yè)中生存,只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗,是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚,不幸地進入了信息產(chǎn)業(yè),我們又不幸學(xué)習(xí)了電子工程,隨著潮流的波逐,被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己,為企業(yè)生存與發(fā)展頑強奮斗,絲毫不敢懈怠!一天不進步,就可能出局;三天不學(xué)習(xí),就趕不上業(yè)界巨頭,這是嚴酷的事實! 我們聽過任正非很多次講話,不僅很少聽到任正非抱怨,而且我們早已發(fā)現(xiàn),在任正非那里,沒有一般性的、平均化的東西,只有具體的、近乎鐵一般冷硬的邏輯和事實。他提倡所謂的“灰色”、“灰度管理”,但他絕不中庸,絕不“和稀泥”,而且堅決反對下屬干部無原則地“和稀泥”。因此,在華為的氛圍中有一種客觀性。這在重關(guān)系、家長制的中國企業(yè)組織里,是第一件重要的事。沒有這種客觀性,一個人的本事、胸懷再大,一個組織的人才儲備、資本再雄厚,也會漸漸萎縮,成不了氣候。有了這種客觀性,來自五湖四海又分布于各大洲的數(shù)萬華為人就沒有“江湖氣”、“商圈氣”,神秘低調(diào)的任正非也沒有“教父氣”、“老板氣”。 抱怨與中庸,是中國文化之中類似基因似的負面因素,其涉及面、影響度之廣深,幾乎無所不至。而華為的客觀性氛圍—不抱怨、不中庸、完全按事理來處理事情—完全由任正非傳染開并堅持了下來。耳濡目染之下,以至于大多數(shù)離開華為的人,即使不情愿,也會客觀地說:“華為,是不錯的公司,哪怕它有這樣和那樣的毛。蝗握,是我所見過的最接近偉大的企業(yè)家,哪怕他有這樣或那樣的……” 這是因為任正非這個人,把自己身體力行地、以身作則地、現(xiàn)身說法地樹立為一個坐標,一個全體華為人的坐標。這是他在華為的自然權(quán)威的基石。沒有這一點,我們說起華為的市場部集體大辭職、《華為基本法》、“以客戶為中心,以奮斗者為本”等華為的一切,就會顯得沒有事理依據(jù),顯得像是在作秀,而它們也不可能起到實質(zhì)上已產(chǎn)生的重要作用。任正非骨子里崇尚的領(lǐng)袖是自然領(lǐng)袖,而不是任命的、自封的、世襲的、永遠光榮正確的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金錢收買人心的領(lǐng)袖。因此,他實際上是不為任何表面的東西所影響的,除了事物本身以及事物的發(fā)展規(guī)律。 很可能任正非開創(chuàng)了評價中國企業(yè)家的一個新方法:坐標法,即企業(yè)家以自身為基準,牽引、調(diào)校企業(yè)內(nèi)部人員的行為與實踐。 在社會上,很多情況下,人們的行為是沒有原則的,更沒有坐標—我是說即便有也不會身體力行、不會以身作則、不會現(xiàn)身說法,因此近乎沒有。這個問題嚴不嚴重?要看你怎么看。如果你什么也不想改變的話,這個問題就是稀松平常的現(xiàn)象。比如說交通堵塞,你開車,別人不遵守交通規(guī)則,你就在車上抱怨、罵人,當你有縫隙可擠,你便不顧交通規(guī)則,胡闖硬塞,別人就在車上罵你。反正大家都這樣,反正交通堵塞是正常的,你并不想靠自己一個人老老實實地遵守交通規(guī)則來獲得交通堵塞問題的解決。你已經(jīng)認定交通堵塞是再正常不過的,必要時只好不顧甚至違反交通規(guī)則。 我在加拿大遇到過一次十字路口的紅綠燈出故障的情形,令我很感動:四個方向的司機卻一點兒也不亂開、亂搶道,每一條道自覺地過三輛車便停下,讓另一條道上的車走,連續(xù)過了三輛后便輪到下一條道,四個方向有序地輪換,好像交通燈沒壞似的。 如果你真想改變什么,想認認真真地靠真本事做點兒有益的事情,那么沒有原則、沒有坐標這個問題就很嚴重。你必須要有原則,必須要有坐標,必須親自成為某種坐標并以這個坐標為基準,延展你的社會關(guān)系。任正非,無論從哪個角度看,都屬于那種真想改變點什么的人。他也是這樣做的。我們可以說,華為這個企業(yè)組織,就是以任正非這個坐標為準繩發(fā)展出來的。以前有人在串崗時和同事不停地說她老公如何如何會炒股,掙了不少錢,不巧被任正非聽見了,這個員工后來被嚴重警告。炒股、炒房,這在早期的華為都是明令禁止的。不打牌、不打麻將,這雖然沒有明言,但我記得有好幾個高層領(lǐng)導(dǎo)為此專門寫過檢查。這些事情,雖然說小很小,但是領(lǐng)導(dǎo)做不到,就無法真正地要求下屬,就很容易出現(xiàn)陽奉陰違、睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象。上梁不正下梁歪,身為坐標的企業(yè)家首先必須嚴于律己。如果不是這樣,整個組織是一盤散沙,如何能積聚起競爭力?任正非決不允許華為出現(xiàn)這種狀況。 離開華為的人之所以會由衷地說出華為還不錯,就是因為任正非這個坐標。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人,又一次沒有了坐標,并且接受了沒有坐標是常態(tài)的事實,但他畢竟憑借曾經(jīng)的經(jīng)歷知道,有坐標是多么省心省事、多么令人懷念。 個人,哪怕是卓越的企業(yè)家,如何能夠成為坐標?坐標,就其字面意義而言應(yīng)該是客觀的,我們說任正非是一個坐標,是不是有語? 有無語病是次要的,是社會有問題。交通規(guī)則可以說是原則、是客觀性坐標,但是除非開車的人自己就是這個坐標,否則,規(guī)則作為坐標是失效的。 客觀性坐標敵不過人格化坐標,除了社會性因素外,更因為人格化坐標也可以有客觀性。 企業(yè)的經(jīng)營,看似繁雜,包括組織結(jié)構(gòu)、營銷、財務(wù)、投資回報、人力資源、新產(chǎn)品開發(fā)、激勵與薪酬、生產(chǎn)和采購、售后服務(wù)……麻雀雖小,五臟、經(jīng)絡(luò)、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務(wù)也大致相同。多數(shù)情況下,從企業(yè)的負責人到員工,心中都知曉這些事務(wù)的常態(tài),而且大都只按常規(guī)方式去做這些事務(wù),大家并不想靠自己的個人力量去改變什么,即使會有可能的漏洞,也不會去多事。 在我國,但凡涉及組織中的制度性問題,便很難得到根本解決,其中一個關(guān)鍵原因在于個人尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能成為自覺遵守規(guī)則的坐標。 偏偏任正非是一個不安于常態(tài)的人,他要靠個人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問題以及由此滋生的漏洞。而且,雖然他也比較善于就事論事,但對于組織中的“常態(tài)”問題,他往往會從制度性的角度去解決。在創(chuàng)辦華為的初始階段,他擁有一個有利條件:那時采取制度性解決,其改變只發(fā)生在一個小小的組織里面,最早的時候總共才幾十個人,因此改變較容易實現(xiàn)。 值得注意的是,隨著華為人數(shù)的激增,華為在制度性建設(shè)、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面,做得越來越好、越來越自覺。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經(jīng)常輪換,并經(jīng)常在關(guān)鍵時刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講,早期的辦事處主任或銷售人員,經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類,卻以維護客戶關(guān)系為由,到公司報銷。或許正是為了防堵此類漏洞,華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。 這一做法雖然可能會緩解私賬公報問題的嚴重程度,但在做市場就是做關(guān)系的常態(tài)思維中,不能不說是一個很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利,也有可能增大做客戶關(guān)系的難度和不穩(wěn)定性,從而減少或失去市場機會。任正非知難而進,不僅嚴格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定,而且從此更加強調(diào)要靠做好做強公司品牌而不是依賴個人關(guān)系、人脈或信譽,去維護、拓展公司與客戶之間的關(guān)系,同時他還大力提倡正派經(jīng)營。這項規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果,是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強,間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設(shè)之路。從更深遠的影響來看,之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務(wù),在廣告宣傳上的直接投入很少,轉(zhuǎn)而更加相信“品牌是打出來的,而不是宣傳出來的”。 從解決一個具體弊端的措施進而發(fā)展出制度性的解決之道,這種做法在早期的技術(shù)開發(fā)中也有。華為是一家技術(shù)公司,所以早期經(jīng)常碰到技術(shù)高超、個人能力強的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾,例如:有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把開發(fā)結(jié)果交給公司,而其中涉及的技術(shù)訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著,讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化;還有的技術(shù)人員干脆對公司說,你只要給我多少多少錢,我一個月就能搞定,別的事情你就不用管了。對于這類事情,任正非是堅決反對、排斥,寧愿開發(fā)進度慢一點,也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通這個思路進行的,制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術(shù)人員的依賴。 別的企業(yè)家也會遭遇類似華為所遭遇的市場、技術(shù)開發(fā)中的問題,也會想到用制度性的方式來解決,為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心? 因為任正非是華為的坐標。因為他提倡什么,就會在制度上采取相應(yīng)的措施,將所提倡的體現(xiàn)出來。華為的員工持股制度就是一個很說明問題的例子。我們剛進華為的時候,對華為也不是很了解,基本上是沒有什么“預(yù)期”的,也沒有指望成為華為的“股東”。進入華為后,自然感覺到了華為文化的好,知道任正非提倡團結(jié)合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”,但我們也沒太放在心上。“團結(jié)、合作、求實、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個單位或大學(xué)都是刻成了碑、寫成了標語的,而雷鋒、焦裕祿只不過是領(lǐng)導(dǎo)講話中常用的比喻罷了。但沒過多久,公司給每位員工都配了股,當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有,也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股,而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實,必須退股,因為他們沒有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實在、有道理的說法和做法。∫患移髽I(yè)就應(yīng)該有任正非這樣的坐標:提倡什么,就推行相應(yīng)的舉措。 更讓人覺得任正非是坐標的是,他對問題不是一次性或象征性地解決,而是制度性地解決。這一點就不常見了。我們知道,中國的領(lǐng)導(dǎo)者,向來在早期奮斗階段都能身先士卒、臥薪嘗膽、同甘共苦,但很少有能在制度性層面早早就作了充分思考并進行恰當安排的。任正非雖然看起來沒有“老板氣”、“教父氣”,卻在制度安排上做得比任何一位所謂的“教父”都好。這是華為發(fā)展基礎(chǔ)很牢靠的一個主要因素。
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